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改变现行的生产布局，是一件重大的质量策划，确实会遇到不少难题。首先权衡一下有没有可能，可以先搞一、两条生产线试点，摸索一些经验，再加以推广。
因此，在实施精益工厂布局前必须做好充分准备。简析如下：
1.现有机器设备的稳定性（故障率、完好程度）的调查；
2.现有设备的工程能力系数（CP值、CM值）的调查；
5.目前磨削工序生产成本的调查；
6.加工过程中的质量水平的调查；
2.人员技能的培训，明确各工种（操作工、调整工、维修工、检验员等）的职责；
3.生产线上人员的配置方案（一人多岗、一岗多人）；
4.机器设备、工位器具、工量装、检测装置的安置；
5.作业要领书、作业指示书、设备点检表等规定的制订（包括记录表式）；
6.检查方式和检查规定的制订（包括各种质量记录表式）；
7.定额的确定和产、质量考核办法的制订；
8.备品备件（包括电气、机械）的准备。
1.经考核后的操作工上岗，经资格认定的检验员到位；
2.全部按新制订的工艺规程进行操作；
3.作好每日、每班的生产日报和质量记录；
4.出现设备故障、产品质量异常及时报告。
1.总结实施过程中的存在的问题，提出加以改进的对策；
2.实施一段时间后，从产品流转的加快，产品在库的减少，产品质量的提高，产品成本的下降等方面给予总结。
在试点的基础上，逐步扩大线生产的规模，关键是人员素质的提高，机器设备的稳定，生产管理的规范。
1.理顺物料流程：在设计工厂布局时，应考虑各个生产环节之间的距离和物料流动方向，确保物料能够快速、顺畅地流转。
2.设计灵活的生产线：生产线的设计应该具备灵活性，能够根据生产需求进行调整和变更，并尽可能减少生产线上的浪费。
3.优化人员安排：合理分配人员职责和工作空间，避免不必要的人员移动和浪费时间。
4.引入自动化设备：自动化设备能够提高生产效率、减少人员劳动强度，并且能够为公司节省成本。
5.实施标准化管理：制定各项标准化管理规定，确保生产过程中的每一个环节都得到有效的控制和监管。
6、我们可以采用软件或纸板模拟规划的最终布局，模拟机器设备在工厂内做物流、搬运测试，发现不好之处，从而进一步进行完善。
透明生产，要做到三点：识别改进潜力、获得数据、建立改进工作流并可量化。透明生产就是打开生产黑箱，让管理层知道生产车间里的具体情况，生产车间的人员也知道生产计划和调度情况。并需要记录设备每个状态的变化，例如设备什么时候开始生产，什么时候停机，什么原因导致的停机等。除了设备开动的各个状态变化之外，还有一个非常重要的状态，就是没有订单的时候设备状态，这个状态意味着设备的空余产能。
提高设备利用(OEE)在于发现富余产能，并提高流程能力和计划能力。在第一步透明化生产中，我们统计了设备的各种状态，第二步就是分析设备停机原因，通过各种解决方案有的放矢地提高设备产能。经过设备停机原因的分析，采取管理上最经典的二八原则，解决造成停机的主要原因及事件，设备的产能可以得到急速提升。
从生产U盘的例子可以看到，设备存在很多的空闲状态，物料存在很多的等待时间，第三点要做的就是通过改善这些问题来缩短制造周期。缩短制造周期，不仅可以提高订单交付速度，快速响应市场，同时能够减少制品和物料在车间的周转时间，从而减少现金的占用。实时的排程工具能够帮助管理人员做调度，减少各个工序的等待时间。
而在现在的制造企业里面，尽管有高端设备在生产现代化的产品，但员工根本不知道为下一个定单需要做什么准备，物料清单怎么样了，作业效率和质量跟奖金是不是有关系。对一个精益工厂来说，需要的不仅是现代化的设备和产品，更需要高素质的员工。而给员工创造一个真实可控的管理绩效指标，可以大大提升员工的工作动力和工作效率。
产品质量不能靠事后检验，而是要在生产过程中做管控。生产过程中通过监控设备的信号状态，产生相应的抽样检验，并自动化收集这些检验数据，生成检验分析图。通过及时的数据采集及呈现，能够让管理层及时发现生产中出现的问题，并立刻采取相应的措施予以解决。
车间里面从来都不缺乏数据，这些数据永远都是在很多各种各样的纸张上面，纸张太多了，没人愿意把它拿出来整合成有效的数据，最后导致数据永远无法统计。据统计，传统工厂人均年度纸张使用从1995年的5公斤至2005增加到37公斤。无纸化管理对于企业的重要不言而喻。
对于新工厂的决策者来说，从申请厂房建设用地的那一刻开始，就要意识到工厂布局对工厂来说除了是件大事外，也还是一件专业的事情。如果企业管理团队里没有专业的设计人员，最节约成本最高效的办法就是找专业的顾问团队来指导工厂团队做新工厂布局，而不是按照之前的工厂经验来设计新的工厂布局。
不然，老工厂建设与管理的问题会直接被带到新工厂，存在的问题也会换个地方继续发生。尤其是对新工厂的运营绩效有高期望的领导，从意识上必须认识如果是要有新的突破，必须在布局设计上进行科学的精益原则的设计，这是将问题在设计阶段就解决的必须步骤。
二、精益3P（Production Preparation Process）生产准备流程培训
本质上来讲， 3P是关于流程设计的团队工作法，在3P培训中，设计团队被分成不同小组，设计出7种布局方法，然后是7进3进1的优化过程，最优化的结果，可能不是单纯来自于哪一个团队，可以是7个方案中闪点的集合体，这个过程，也是团队创新的过程。为什么一定要设计出7种以上的布局呢？其实7种方案只是要穷尽团队创新的一个工具要求，并不是一个简单的数字代表。
三、设计精益生产布局7进3进1，详细过程不再一一讲述。
四、在生产精益布局基础上设计仓储与物流布局
关于仓储布局设计，我们要能回答以下问题：
1.我们需要哪些仓库？这些仓库在什么位置？有什么样的功能需求？需要多大面积？采用什么方式进行存储？
2.各仓库的流动关系如何？采用什么样的分拣管理策略?
3.仓储相关硬件能力如何配置？比如码头，电梯，
将新布局在现实中进行1：1搭建模拟，进行验证，详细过程略。
总之，精益生产布局是一个专业的工作流程，需求战略层面的方向输入及战术运营层面要求输入，整个过程工作量也具大，远远比以上几个步骤复杂得多，在此只是简单对工厂布局或布局改善的工作做个大概总结，欢迎大家批评指正。
