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华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。本文梳理了华为公司二十多年来跌宕起伏、令人艳羡的股权激励历程，并分析了其取得成功的原因和带来的启示，现分享给大家。
创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。
因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。
1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由
工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员
工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。
华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城
市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售
二、网络经济泡沫时期的股权激励
2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。
虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。
华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：
(1)新员工不再派发长期不变一元一股的股票;
(2)老员工的股票也逐渐转化为期股;
(3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。
期权比股票的方式更为合理，华为规定根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在
2001年获得100万股，当年股价为1元/每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价(假设2002年股价上升为2元，则可获利25
万)、以1元/每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃(即什么都不做)。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激
励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。
2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。
2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和;二是兑现方式不同，往年积
累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的
比例则不超过1/10;三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工。
此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一
些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。
四、新一轮经济危机时期的激励措施
2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。
面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。
由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总
部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。
按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。
华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。
一、双向晋升通道保证员工的发展空间
技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。
新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职
称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职
位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。
华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向
晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。
华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。
二、重视人力资本价值稀释大股东比例
股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。
华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”;“我们是用转化为资本这
种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成
长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。
华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。
通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。
股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不
需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可
持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。
在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与
同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了
领导的个人权利，更加体现了对下级员工意见的尊重。
股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部
股权激励实施的经济保证。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务
全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。
2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字
已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。
华为作为通讯行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：
一、重视人力资本，积极实施股权激励
对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。
但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的是一种风
险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在盈利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。
对于一些盈利模式较好，发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。
但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。
对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华
为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，
同时也使得企业的人才结构更加稳定。
三、危机时期开股留住核心开拓市场
在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，
对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少员工的流失率。同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式，公司不仅
要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。
对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理
者的权利，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头
疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。
作为财务经理，需要每月参与经营分析会议或季度、半年度、年度经营分析会议。这对财务人来说，无疑是对财务分析专业知识及对公司管理情况了解及沟通、表达能力和相关专业技巧的一项考验。
那么，在召开会议前需要注意哪些事情呢？如何做好经营分析？
01、关于财务分析普遍存在的困惑
报表数据堆砌事实，不加提炼，报表内容缺乏针对性和时效性，高层看了不知道要决策什么，也不知道该向下面要什么样的数据。
数据很多，指标很多，报表也很多，但是那个指标是那个数据得来的？指标之间的关联性不强，高层需要自己去琢磨，好比“雾里看花，水中望月”。
数据口径不一致，财务和业务部门在管理会上争吵不清，很有可能会有“第三套”数据。
大量财务和业务都在做数据统计，层层加工，数据却不准确，无法追溯，效率很低，最好的决策时机常常错过。
每次数据有问题或者偏差，各个部门胡乱找借口，推卸责任，解释的原因都不一样。
无法形成持续积累，报表年年改，指标月月变，好不容易有点感悟，下个月又要变了。
2、财务分析、经营分析的区别？
高层：财务分析（财务报表）与经营分析（经营管理分析或报告）
中层：经营分析（经营管理分析或报告）
2.分析报告--分析和发现以事实为基础的问题
3.分析会议--从问题讨论到行动计划
管理=实时数据+分析预警+判断决策
3、如何构建企业的经营分析体系？
第一步：基于企业战略目标和业务流程，建立一套能够衡量业务运营效率的指标体系和稳定的分析结构；
第二步：围绕经营分析指标，构建标准化报表报告体系，建立指标-报表/报告-数据之间的逻辑关系；
第三步：将报表和会议相结合，明确不同的会议需要提供的报表数据和分析一体，通过会议有效发挥数据分析对管理改进的应用效力，积累企业管理知识和智慧；
第四步：利用信息化工具，提供实时的报表体系和多维度的分析方式，提高数据的加工效率，丰富报表的展现方式；
第五步：建立经营分析长效落实机制，制定经营分析阶段的计划目标、明确管理机制，逐渐形成用数字管理的企业文化。
1、建立经营分析(绩效评估)指标体系
以客户为导向建立经营分析指标体系
•理解企业战略：了解企业战略，明确公司未来走向
•理解行业商业模式：了解公司业务、培养业务敏感性
•理解企业面临的机遇与挑战
经营分析人员的高度决定了报告的深度
关键业绩指标、绩效考核指标、经营分析指标
•评估信息获取的可行性及成本效益性
•固定资产投资情况，大的建设项目进展以及投资超支或节余情况
•竞争对手的发展状况（新产品，新服务，价格策略，新技术，新市场策略）
•下一季度以及全年的业务展望，主要是收入和盈利情况
•本期实际与前期实际的比较
•本期实际与同行业或本企业平均或最佳水平的比较
4、经营分析会上，财务人应如何汇报？
操作模式：财务、市场、运作支持一起完成报告，一把手宣讲。
2、下诊断，揭示异动指标背后的业务原因
3、开药方，针对问题给出可操作的解决措施
围绕三张报表进行，紧扣KPIl分析贴近财务金三角
第二个闭环：主要财务KPI完成情况
如果改进建议能落实责任人，框出时间节点，分析报告就更牛了，相当于变成了实施纲领。
5、经营分析如何从优秀走向卓越
1、日积月累，持续不断改进，监控、分析与支持商业表现
2、财务分析重在有用，不要过分追求专业形式（必要的美化也是需要考虑嘀）。
3、财务分析要“客户导向”，抓住主要需求，不要过分追求全面。
4、一份迟到的完美报告没有任何用处。
5、财务分析报告应当精简。在多数情况下，不要超过2页。如果实在需要较长的篇幅，务必开门见山列出主要结论，让人一目了然。
6、不要因为自己的需要而给业务部门造成过大的压力，他们的主要责任不在给你提供数据，而是打拼市场。
7、财务分析不要停留在“就数字论数字”的层次，要更进一步，探求数字背后的原因。
8、财务分析要做到“范式的报表，个性的解读”。
9、不理解业务模式的财务人员撰写不出高质量的财务分析报告。
10、财务分析的最终目的应当是促成行动。所以，最好在报告的结尾加上你的建议。
1、最近，一位少年刷爆了热搜，他的名字叫左鹏飞，12月，来自华中科技大学武汉光电国家研究中心的2014级直博毕业生左鹏飞接受了华为“天才计划”的offer，一毕业就拿下最高档200万年薪。
2、而除了华为之外，阿里、腾讯、深信服等多家大企业都向他抛出了橄榄枝，甚至有企业给他开出了300万的年薪，为什么左鹏飞这么牛，因为在华中科技大学的历史上，左鹏飞也是一个很亮眼的名字。
3、1992年出生的左鹏飞，2010年，左鹏飞从随州一中考入华中科技大学计算机专业。本科时，他按部就班地上课、偶尔会打打游戏、出去玩，打打篮球，2014年，第一次面临就业抉择，左鹏飞忽然发现，自己在能力、经验视野上都离预期有很大出入。这时正好有一个直博（免硕士阶段）名额，随后左鹏飞便考取了直博生，博士阶段在武汉光电国家研究中心攻读计算机科学与技术专业。
4、左鹏飞的博士生导师，是著名的华宇教授。华教授主要从事云计算，数据中心，机器学习，网络存储和大数据分析系统等。
5、左鹏飞在校期间跟随导师主要从事这个方向的研究，主要研究方向为非易失内存系统。非易失内存是一种新的存储介质，这种存储介质使用在传统的计算机中会引发一些新的问题，如耐久性、一致性和安全性等，左鹏飞的研究工作就是提出新的技术来解决这些问题。
6、在校期间，左鹏飞以第一作者发表了高水平论文10余篇，其中，发表在OSDI'2018和MICRO'2018上的论文分别成为华科历史上首篇计算机操作系统顶级会议(OSDI/SOSP)论文和首篇计算机体系结构顶级会议(ISCA/MICRO/HPCA/ASPLOS)论文，在计算机操作系统和体系结构领域分别实现了华科历史上零的突破；发表在MICRO'2019上的论文实现了在体系结构顶会MICRO上的再次突破。
7、而OSDI是计算机学界最顶级学术会议之一，MICRO是计算机体系结构最顶级学术会议之一，论文被这两个会议录用，其含金量甚至超过一些科学界国际顶尖期刊，难度相当于生物、医学领域在Nature/Science/Cell等期刊发文。拥有这么多篇高质量的论文，可以说是无数系统领域研究者的梦想对象，可望不可及。左鹏飞读博期间的成就都高过了许多大学教授。
8、而在校期间，左鹏飞与其他人合作已经拥有了多项专利，比如“一种基于SDN的网内重复数据删除方法及系统”，这项发明充分利用SDN控制转发分离、可扩展性、可编程等优点，以及重复数据删除技术在减少存储成本、网络开销方面的优势，实现了在网络内部的冗余消除服务，不仅可以减少目的端的存储开销，同时可以极大的减轻网络链路负载，减小用户的响应时间，为实现流量工程目标提供了更大的灵活性，是源端去重和目的端去重的折衷。
9、还有“云存储系统中基于数据分布感知的近邻查询方法”，利用数据的主成分作为局部灵敏哈希的投影向量，并进一步量化索引表中每个哈希函数的权值和调整每个哈希表中哈希函数的切割间隔大小，以保证近邻查询精确度的同时减少构建索引所需的哈希表数量，从而减少哈希表的空间开销。
10、以及“一种自然灾害环境下的实时图片分享方法及系统”等等多项专利。
11、左鹏飞曾概括自己为什么能取得这样的成绩：“要失败很容易，一个方面不行都会失败。但如果要成功，得各方面都很强才行。这其中包括执行力、意志力、思想和视野、学习能力等等。”
12、左鹏飞曾这样回答记者：哪里有天才？我是把别人打游戏时间都用在实验室里了。他的日常时间表是这样的，早上8时起床，8时30分之前进实验室，学习到11时30分吃中饭，下午2时多到5时30分进实验室
13、，晚饭后，晚上6时30分到9时30分在实验室，有时会呆到10时多，才回寝室睡觉。一周7天，5年几乎天天如此。
14、“就像有的人喜欢弹钢琴有人喜欢唱歌一样，做科研就是我的热爱，也是我终生的事业。”
15、“一个高水平的博士毕业生，需要是一个领域里首屈一指的专家，所有人提到这个领域都会想到你的名字”。
16、而在今年的秋招上，在华为共进行了三次面试，前两次由技术专家、HR主管和部门部长综合面试，之后，部门推荐他去参加“天才少年”，由CTO（首席技术官）直接面试。很快，左鹏飞就收到了录用答复。
17、华为的“天才少年”项目是任正非发起的一个用顶级的挑战和顶级的薪酬吸引顶尖人才的项目，任正非曾在华为公司EMT（经营管理团队）内部的讲话提到，将从全世界招进20-30名“天才少年”，“这些‘天才少年’就像‘泥鳅’一样，钻活我们的组织，激活我们的队伍”。
18、据悉，华为招募的“天才少年”，工资都是按年度工资制度发放的，其分为三档，左鹏飞所获得是最高档次。所以薪酬是201万的年薪。
19、左鹏飞将在华为云的存储预研部门做技术创新和突破，进行一些前瞻性的研究。左鹏飞表示，之所以选择进华为，也是为了能解决更实际的问题，体验从理论研究到服务于用户的过程。推动中国计算机行业的发展，让技术造福每个人。
20、可以说拥有如此深厚的专利知识，左鹏飞无论怎么样，他的人生其实已经比别人走得更远了。
