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在当下移动互联网时代，各行业领域变革发展的大背景下，企业实施高效的人才发展策略以推动中长期战略落地，依旧是大部分企业持续关注的重要话题。其中，
甄选高潜力人才、培育下一代商业领袖更是重中之重。
但是，令人失望的是，据权威数据统计国内近40%的高潜人才发展项目并未获得预期成功。所以，我们探寻高潜力人才培养项目失败的根源，从而识别其关键成功要素，这个问题已迫在眉睫。
不可否认，相当一部分高潜人才项目的启动并不是基于企业的真实性战略需求，而是简单地跟风效仿竞争对手，有些盲目，缺乏针对性。高潜人才项目规划之先，并没有先考虑过怎样定义成功、高效，怎样通过具体量化的指标衡量成功，导致实施过程中失去焦点和动力，最终草草的收场。其实，只有清晰地定义成功，把预期“成功”当作行动指南，始终如一地执行，才能一步一步接近并取得成功。
案例：世界500强亚马逊公司有个“奇葩”规定：任何项目启动之际，需准备一篇内部新闻稿，想象项目成功后如何向媒体宣布取得的重要成果。这个规定迫使项目经理首先定义成功，让所有团队成员先达成努力的方向共识，以终为始，确保项目执行的连贯、有效性。
通常而言，我们可从三个维度来衡量高潜力人才培养项目是否成功：
1.高潜人才在岗表现包括领导力特质、目标绩效和敬业度等。
2.高潜人才在组织内流动性留存率、晋升数、转岗数、供给至关键岗位数、晋升至高级经理岗位数等。另外，公司管理岗招聘周期也可反应内部领导梯队人才库的建设情况。
3.业务绩效结果包括客户满意度、市场占有率、营业额、整体利润率等指标。
以上皆是通用衡量指标，仅供参考。
企业应根据其中长期发展战略和战略业务来甄选、开发、运用最合适的指标来定义成功，并在年复一年的实践中不断优化、完善。
我们认为，高潜人才培养项目的核心目标应是为企业培养及输送战略性储备领导人才。
项目之初，应甄别哪些员工可以进入高潜人才项目；项目后期，应该评估高潜人才的晋升匹配度。唯有设立统一的甄别和评估标准，把握高潜项目的人才输入和输出，才能确保人才库质量，项目成功才有可能实现。
甄选高潜力人才常规方法有：主管提名、360°评价、绩效指标对标法、性格测试、评鉴中心等；评估高潜人才晋升匹配度，我们可考虑其是否完成相应的课程学习、内部轮岗、学位、发展性项目能力提升，也需考虑其直线主管、同事、客户对其的整体性评价。在信息化和知识充盈的时代，我们的方法工具众多，每一项工具方法的使用成本、操作难易程度、客观有效性均是不尽相同的。重要的是，我们会根据企业自身情况匹配或设计恰当的工具方法的组合。
目前，企业绝大部分的高潜人才项目都会提供多样化、发展性的工作锻炼与学习提升机会，构建好的学习体验。项目设计会尽可能还原真实的典型工作任务场景，为高潜人才提供一个安全、有效的试错场景。
曾有机构调研过国内高潜人才项目的整体反馈，约50%的学习发生在真实的、高挑战性的工作任务场景中。达成工作任务必要性，让高潜人才有学习新岗位技能的紧迫性，寻求内外资源、自动自发地参与学习，并持续在岗实践提升。约25%的学习是在真实工作场景中观察并模仿他人（如老板、领导、同事等）而获得，5%的学习发生在工作中的困难问题的解决之中。从此可见，即便一个高潜人才培养项目里涵盖了诸多学习项目，这也并不能确保学员有效学习之发生。
真实有效的学习更多发生在真实的工作场景中，发生在有效承担在岗责任之时。最有效方法是，将高潜人才置于新任工作环境中，赋予其未曾体验过的职责，真正为结果负责，这才是真正的学习契机。
当然有些企业并没无实力吸收这个过程中的经营损耗，替代性方法是在各学习项目中让高潜人才扮演辅助的角色，并象征性地承担部分责任。
所谓高潜人才，即指有良好潜力发展成企业未来的商业领导者的员工。由此可见，高潜人才项目和继任者计划是密不可分的。但是现实情况，很多高潜人才发展项目经过甄选、培育阶段后便戛然而止，和继任计划并无关联，或只停留在宣传口号中。这会让参与者对整个项目的目标与意义产生困惑，久而久之，便向外部寻求职业发展机会空间。
高潜人才培养项目，在甄选和培育两阶段结束后，下一步应该是明确每一位高潜人才的下一个岗位目标，并根据这个具体岗位的职责对高潜人才做一次匹配度评估，找出差距，真准设计，加速发展。
甄选和培育两阶段一般是根据企业能力模型或领导者模型来进行，而这个阶段是和高潜人才即将进入新角色紧密联系，会更具务实。
即便高潜人才已经晋升到新岗位，如何平稳度过角色适应期仍是一巨大的挑战。高潜人才项目的设计应该延伸到这一阶段，以确保前期的投入能真正有效产出。这个阶段需要从以下几方面考量：
1.熟知业务。明确战略重点和核心业务，并以此为基础逐步开展工作。
2.建立人际关系网络。帮助新晋升的高潜人才融入组织，认识关键决策人，建立人际网络。
3.修炼非权威领导力。帮助新晋升高潜人才在工作环境中持续提升非职务的领导力。
4.持续化学习。寻找工作中的学习机会，持续地学习提升。
前100天的角色适应和转型期非常关键，强大的支持会大大增加成功的几率。因此，高潜人才项目应该从甄选、培育、特定岗位训练一直延伸到前100天计划，以确保高潜人才转型为新一代的领导人才，持续驱动组织绩效。
无论一个高潜人才项目如何完善，也不能确保每一参与者都会成功。那么某些高潜人才在过程中一而再再而三地失败，该怎样处理呢？
我们首先考虑的是否应该给其再次机会。若在甄选环节有失误，这员工确实不具备某些非常重要的能力/素质，短期内无法提升，长期来看也不大可能成功，那么，这种情况下，可能需要坦诚地相互沟通，并将其从高潜培养项目名单中果断移除。
再次，若这位高潜人才仍有可塑造培养的空间，那么在这种情况下，帮助其重塑自信心是关键。提供真诚的反馈，总结和吸取失败经验，找到能力的盲区并逐步改善提升。更为重要的是，让其找到另外一个和其胜任能力更匹配的工作岗位，让他再去完成有挑战性的工作任务。在这个过程中持续督导、提供有效支持，帮助他达成绩效目标。
参考经典教材《员工管理必读12篇》，通常来讲，对培养企业人才应该从以下几个方面入手：
企业在引进人才时普遍面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，选择最“合适”的人才，而非“优秀”的人才，在选人过程中，应从四个方面进行考虑即1、需要什么职责选什么样的人；2、专业性越专越好；3、学习性强、反应快、有一定创新能力；4、必须具备忠诚、敬业、团结、认真负责的精神、敢于承认错误和能及时改进）。
二、协助员工完成人生职业规划，与企业命运共联
只有企业发展壮大和富裕起来，职工才能过上好日子。协助员工完成人生职业规划，如工作知识及专业技能的提高，工作待遇的提升，从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，以及自身价值的实现等。使职工有了奋斗目标，发愤图强与企业共命运。
三、建立完善企业内部人才培养机制
平时应根据岗位的要求和员工的实际情况，给员工提供适当的培训机会，并鼓励员工学习与工作相关的知识和技能。另外，随着企业的快速发展新设备新技术的投入运用，会产生新的培训需要。企业应对培训需要进行科学的分析，选择最优的方法和途径去满足这些需要。建立和完善企业内部人才培训机制，有系统地制订人才培训计划，有落实，有检查，有经验总结推广，使员工觉得自己每一天都在成长。
四、定期进行专业和非专业化知识技能的培训
现在科技发展可以用日新月异来说，知识和技能的更新速度非常快，我们要随时掌握本行业最新的专业知识，定期对员工进行专业知识培训，使他们始终站在本行业专业知识的最前面，能更好的为生产服务。同时还要加强非专业化知识技能的培训，如安全、管理等方面的培训。使员工能全面发展成长为既是专业能手又是安全生产和经营管理的能手。
企业经营是人的经营，更是人才的经营。人才建设很重要这已成为众多企业的共识。而人才的建设关键是做好人才梯队的建设，因为只有这样，企业才能够像人类延续生命一样永续经营下去。人才梯队建设是一项相当有系统、有规划的综合管理工作。
人才盘点是组织能力建设、人才培育和发展一项重要工作。
人才盘点是把企业人才数量、质量、结构进行充分盘点的过程。把员工能力数据化、透明化、可视化的过程。
人才盘点的目标：摸底任用、梯队建设和挖掘高潜
①人才盘点是厘清战略目标与人才现状之间的差异。人是企业最重要的资产，人才盘点的过程是组织人才梳理的过程。
①识别组织战略目标与组织人才能力之间的关系及差异性
③通过过程的参与提高中高层管理者用人、识人的能力。
④将人力资源与企业战略紧密的结合在一起
首先要确定人才盘点的范围和内容。是全员盘点还是部分盘点。部分盘点是盘核心还是盘某一特定族群。这决定了人才盘点的整体的目标、所需要投入的资源和投入的量。
人才盘点的评价往往是内外部结合，多维度评价相互验证。
人才盘点评价人的：最好是被评价人的上级、评级和下级都参与进来进行评价。
人才盘点评价指标的维度：过往的绩效、行为、潜力、个性特征、价值观、激励驱动因子等。
人才盘点的基准不仅仅是基于现在，更是要结合组织中长期的目标来看，现有的组织人才是否能承接组织未来3~5年的发展目标。所以盘点的基准不仅仅是基于当下，更是基于未来的。
人才盘点工具中用的比较多的是人才盘点的九宫格。绩效+潜力两个维度。
1号员工：低绩效员工。不能达成工作绩效要求且不能有效适应新的工作环境。
发展方式：轮岗或者尽快剥离出组织
2号员工：价值员工。非常了解目前从事的工作，并能将知识和经验应用到其他相似职位，可成长为某一领域内专家。
发展的方式：保持在原岗位，应减少管理职责，确保能够胜任现岗位，需要点燃他。
3号员工：贡献型专家。在本领域内的专业高度认可，他们期待承担更大的职责，但更多时候会选择其他领域内的职位，而不是选择跨职位的转换。
发展的方式：保持原岗位，给予认可，可用平移工作岗位等方法来保证工作积极性。并且可发展成为组织内导师。
4号员工：绩效不稳定型员工。被认可的有潜力员工，但是在目前的工作岗位上还未达到绩效要求。有可能没有安排到合适的岗位或不适应目前的工作。
发展方式：明确绩效改进要求，或者考虑新的工作职责或岗位。无迅速改进者，应剥离出组织，或考虑降级使用
5号员工：关键绩效贡献者。非常了解当前从事的工作，能不断提升个人技能来满足当前需求。能承担新的工作，并能很好地完成。
发展方式：应重点开发、培训，以促进其成为Rising Leader。可在组织内部变换工作职责。
6号员工：成长性人才。持续创造超越期望的工作成果，并得到高绩效评价。能够适应新的工作情景并在新的领域内学习。可提升至职能部门或专业技术领域
发展方式：给予可促进其专业性发展的岗位或职责。
7号员工：绩效成长性员工。有个性的新人，或者不投入的老人。有潜力达到高绩效目标，但是现在还不合适。过去绩效表现可能忽高忽低，但仍被认为有潜力在将来做出贡献
发展方式：明确绩效改进要求，及时评估跟踪，确保绩效能够得到提升。
8号员工：后起之秀。能够持续达到预期或不时超越预期。持续表现出战胜新的、不同挑战的能力。表现出在不同情况下调整工作的潜力。
发展方式：仔细规划未来管理型岗位，并多给予辅导，争取成为Hi-Po
9号员工：最好的人才，几乎在所有从事的工作中表现优秀。能快速学习，并且能在不同的领域中学以致用。能够被提升或委派到更高的岗位。
发展方式：承担更多变革、紧张、多变的新项目，以获得更大的历练发展空间。
7、4、5、3中等绩效员工：75%~80%
7.企业发展到什么发展阶段适合做人才盘点
并不是所有的企业都适合做人才盘点，当一个企业步入至稳定发展阶段时更加适合做人才盘点。
8.人才盘点操盘手所需要具备的能力
①资质：熟悉企业的文化且组织是信任的人，对组织内部的人员关系也相对比较了解。
②能力：项目管理能力、风险识别能力、协同及说服的能力
③知识技能：人力资源、心理学、组织行为学等。测评技术、面试技术、组织发展技术。
10.输出继任者计划及人才盘点结果应用
尤其对于中高层管理者的继任者计划也很重要。
继任者准备度：一般可以把继任者的成熟度分为现在准备好、1年准备好、2-3年准备好、3-5年准备好
继任者培养方向：继任者培养的方向和历练计划。
后备人才池：不同岗位的继任者可形成不同族群的人才池
人才发展项目：研发族群人才发展项目、管理后备人才发展项目
职业认证：与职业发展认证相结合，重点倾斜高潜人才。
