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1、培训方式：咖啡冰沙式的混合培训。十一个业务集团，一万多名员工，如果都采用课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦；而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。杨忠伟对一年多以前的一次领导力培训还记忆犹新：培训让人兴奋，但也非常辛苦。白天上课，做案例，晚上才能处理大量的电子邮件，每天都要工作到凌晨。从厦门调到上海来负责一个大型项目的王鹏，两年来只去培训中心集中上过一次加速改变的流程，而在厦门时，一年差不多有七八次的培训机会。
2、这种现状让GE决定对Elearning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有饥饿感。GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，称为咖啡冰沙。
3、混合培训，既有课堂，也有网上e课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。我可以自己控制什么时间去学，也可以随时在上面做测试。王鹏很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用Elearning。
4、混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
5、杨忠伟参加的那次亚太区部门经理培训，为时两周。包涵的课程内容非常丰富，主题是要建立以客户为中心的领导力。我们要利用学到的内容，去做一个以前完全没有接触过的项目。当时，他的任务是和来自印度、韩国、日本等不同国家的学员组成一个团队，研究如何整合家电业务和工业系统业务，通过之间的资源互补，创造出更多的商业机会，或者是降低更多的成本。
6、这个整合需要涉及到客户、渠道、人力资源等很多方面。在项目的最后，把两个业务的负责人都请来，像咨询顾问那样提出我们的观点和建议。让杨忠伟感到特别兴奋的是，过了不到半年时间，GE宣布将这两项业务正式合并。那当然不仅仅是我们这次项目的结果，但是大家都非常兴奋。而在这个过程中，得到提高的是每个人的综合能力。
1、白思杰领导的发展培训中心，既然有中国的克劳顿村之称，其对于后备管理梯队培养的意义可见一斑。事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团做的培训特别全。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地两条腿走路。
2、GE高新材料集团的大中国区培训和发展经理陈峥霞，平时就在培训中心里，和白思杰领导的专业培训团队一起上班。除了集团的人力资源总监外，Jeff（白思杰的英文昵称-作者注）也是我的老板。陈峥霞认为这样的安排，加强了两方面的紧密合作。值得一提的是，GE的培训中心既是一个支持机构，同时又是一个独立的成本中心。各业务集团为员工申请课程，或邀请专职培训师到集团授课，都要支付相应的费用。这种模式避免让中心的课程脱离实际，成为空中楼阁。白思杰因此把这些培训经理看作自己最大的客户：我们会保持经常的交流，我会参加他们的会议，会见各个业务集团的负责人，试着了解他们的人才需求。另外，他还从培训经理那里，拿到各个级别领导力培训项目的候选人名单。因为培训中心并不了解业务集团的具体情况，哪些人适合参加什么培训。而他们有人才库的储备，会提出合适的人选。此外，业务集团之间也有很多的资源分享。比如设计一个销售课程，陈峥霞会向兄弟业务的同事咨询相关的培训素材，组织了好的培训课也经常互相介绍。最近，陈正准备推荐一些员工去参加医疗业务自己开发的一个领导力培训。医疗在各个业务集团里，对培训的力量投入是最大的。特别是管理类和市场销售类课程都非常不错。陈峥霞觉得，GE本身的组织庞大，并不一定有成文规定要求大家如何协作，很多时候是靠文化而不是制度去催生一些好的东西。
3、在这种互补配合之下，GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。只有当某项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。
1、首席教育官（Chief Learning Officer）即使在GE也是个只有两年历史的新词。2002年，负责GE全球经理人培训与发展的集团副总裁鲍伯科卡伦，兼任了初创的首席教育官一职，他的工作地点就在克劳顿村。从那以后，这个职位开始在一些区域的组织里设立。
2、2003年4月，GE中国迎来了它的第一位首席教育官白思杰。以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。为GE工作了20年的白思杰回忆说。当时一项关键的动议，就是在中国设立首席教育官，直接负责当地的人才培养以及领导力的发展。从组织结构上看，白思杰需要同时向全球的首席教育官科卡伦和GE中国的CEO孙礼达汇报工作，这一点，便于让中国的人才发展储备计划与全球战略顺利接轨。
3、在培训、人力资源和国际管理方面都拥有丰富经验的白思杰，对在新兴的中国市场上获得这个职位显得兴致盎然：GE并不是在所有的地方都设有这个职位的，是我们在中国的扩张带来了特别的需求。在一些发达的市场上，比如伦敦，GE做得更多的是为员工提供工作任务和时间，让他们接受在职培训。而在中国，因为希望加快员工的成长进程，GE创造了更多的机会，让他们在比较早期的职业生涯中，就能获得更多的培训。所以我们建立了中国的克劳顿村，一个全球化的大课堂，我的任务就是找到适合的人，为他们提供适合的培训。白思杰形容说，他把自己看作是一座双向的桥梁，既把GE的文化带到中国来，同时，确保年轻的中国市场也给GE增添一些新鲜的内容。
