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生产现场管理“六大要素”：1、生产人员（人） 2、设备维护和保养（机） 3、生产物料（料） 4、工序管理（法） 5、生产环境（环） 6、质量检查和反馈（测）
也就是说除了人、机、物、法、环，还有测。
其中，前三个目标主要是来自企业外部客户的需求，后三个目标偏重于企业内部管理。
主要包括产品质量和设备质量，产品质量作为顾客的主要需求，是现场管理的首要目标。产品质量的目标主要体现在以下几个方面:良品率、合格率、不良率、报度率等，还包括顾客抱怨次数、顾客退货次数、顾客退货金颇等。设备质量主要体现在:设备停机时间、设备停机次数等。
是价格的主要构成。较低的价格是企业占领市场时的一把利剑，相对低廉的成本能为企业赢得更多的利润。所以，成本是现场管理的重要目标之一。成本在生产现场主要表现为:材料成本、人工成本，制造费用、报废率、呆滞物料数量或金额、物料周转率等。
体现的是企业将产品制造完成后交付给客户的时间。交货期目标主妥体现在:交期达成率、延迟交期天数等。在生产现场，与交货期关系最密切的指标是生产进度。
是满足交货期、生产计划的重要手段，对交货期这个目标有重要的影响。生产效率同时还影响生产成本，生产效率越低，需要人员或设备的数量就越多，生产成本就越高。效率目标主要体现在:人员生产效率、设备生产效率、生产线平衡率、标准工时、工时利用率等。
主要是指人员的安全(而不是与机器故障、损坏相关的设备安全)。对安全的重视是以人为本的基本体现。安全指标主要包括:死亡人数、受伤人数、班组安全活动次数等。
影响着企业的氛围与企业丈化，员工的归属感、凝聚力等方面与士气密切相关。主要士气指标包括:离职率、员工满意度等。
管理的五个基本要素，管理是我们生活中不可缺少的一个部分，在任何一个方面都会有管理的存在，对于一个管理者来说其实要学习的方面也是有很多的，以下了解管理的五个基本要素。
1、文化建设；2、战略规划；3、薪酬制度；4、创新能力；5、建立学习型组织。
第一，文化建设，就是老板的价值观及其理念演绎的系统。价值观就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。
第二，战略规划，即企业管理者要具备大局意识，要有对大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。
第三，薪酬制度，就是建立激励性强的薪酬制度，促使员工发挥个人潜能，做好本职工作，做好业绩促进和目标的达成工作。
第四，创新能力指的是企业要不断求变，寻找更好的经营模式，盈利模式，更好的研发和技术创新路径，永远也不固步自封。
第五，建立学习型组织，当今是知识经济时代，科技发展日新月异。不仅老板和管理者要不断学习，随时更新自己的知识，更重要的是，企业要对自己的员工进行系统培训。通过系统培训和建立学习型组织的努力，使员工得到成长，使企业获得更好更新的观念和思路，获得更新的信息和机遇。
1、企业文化；2、战略规划；3、奖惩制度；4、改革创新；5、学习培训。
所谓企业文化，实际上就是老板的价值观及其理念演绎的系统。那什么是价值观呢？也没有什么高深的，说白了就是什么事可以做、什么事不可以做，什么事应该做、什么事不应该做。比如讲究诚信、助人为乐、孝敬父母，这是每个人都应该做而且必须做的，要不然，就一生也不会成功。
价值观是不可以随心所欲的，必须合于“道”，或者说符合客观规律。当今时代，要做好一个企业，可能都得遵循三大-法则：第一，人的价值高于物的价值，即通常所谓“以人为本”；第二，集体的价值高于个人的价值，即通常所谓“团队精神”；第三，用户的价值高于企业利润的价值，即通常所谓“用户至上”。
任何企业，任何企业管理者，如果违背这三大-法则，企业管理就高不好，企业也不可能真正做大做长。
所谓战略规划，指是企业管理者要时刻想到大局，要随时看到长远，要有对大局和长远的规划，不能急功近利，更不能鼠目寸光，当然也不能“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。我国有不少民营企业是靠投机发展的，
听消息、凭感觉、跟风走，炒股、炒房、炒期货者有之，挖煤、采矿、寻资源者有之。这的确也能够获得一时的成功，但如果想让企业长足发展，必须得有远景规划，企业管理者和老板得胸有蓝图。不幸的是，当年海南炒房套牢不少刚“下海”的弄潮儿，如今悲剧似乎正卷土重来。
中央提出经济要“调结构，促转型”，实际上也是战略规划。优秀的企业就是能够走在前面，及早谋篇布局，从传统的劳动密集型、污染重、能耗高的产业向技术含量高、环保节能的先进产业转型，从拼资本、拼规模、拼价格向比先比研发、比创新调结构，从产业链的中间走向两端的市场营销和技术研发。
大名鼎鼎的耐克公司并不做鞋，统统让别人做，自己只管市场营销，结果是做鞋的人赚1元，卖耐克鞋的却赚10元。
所谓奖惩制度，就是简单一句话：奖勤罚懒。唐太宗李世民是中华历史上最伟大的皇帝之一，“贞观之治”在某些方面确实超过之前的“文景之治”与之后的“康乾之治”，夜不闭户，路不拾遗，社会如此祥和，这是很难得的治理。
唐太宗的一个重要经验就是赏罚分明，贞观17年，外甥赵节犯了死罪，李世民的亲自下诏判其处死，并且将为外甥开脱罪责的、宰相杨师道也降为吏部尚书。
人类的本性是趋利避害，偷懒或企图不劳而获是常态，经成功引导，唯有奖勤罚懒，奖要奖到心动，罚则罚到心痛，人心自然因势利导。我们企业就办有自己的报纸和月刊，一者主要是正面表扬和鼓励，一者主要是反批评与鞭挞，从而起到惩恶扬善的作用，达到良性互动、企业和谐的目的。
奖勤罚懒必须制度化，有规可循，不能凭老板之随心所欲，也不容任何个人喜恶行事。奖罚制度还必须做到该奖则奖、该罚则罚，要避免不奖不罚、该奖不奖、该罚不罚。不奖不罚是缺少正义感的企业，该奖不奖则员工失去向上的动力，该罚不罚则导致“破窗定律”，结果是大家都去砸玻璃。只奖不罚，或只罚不奖，尽管比不奖不罚要好，但不太可能见效明显。
打天下靠“两杆子”：枪杆子和笔杆子。这是不错的，事实上，做企业也要自己的笔杆子。“好人好事有人夸，坏人坏事有人抓”，这一夸一抓就要靠笔杆子造声势。企业文化确立之后，也必须经常讲，用各种各样的形式讲，讲到家喻户晓，讲到滚瓜烂熟，最终成为每个人自觉遵守的行为规范。没有笔杆子，奖勤罚懒会难以奏效；有了笔杆子，奖勤罚懒会见效更快。
所谓改革与创新，指的是就是企业要不断求变，永远也不固步自封。我们的企业之所以能有今天，就是靠不断的改革和创新成不的，主要是5次，即2000年的分配机制改革，2002年的同心圆多元化创新，2015年的“调结构、促转型”的创新，2015年的禅让式传承创新，2015年的MBO体制创新。企业要继续发展，仍需要不断改革和创新，头脑中要永远绷紧求变求新的弦。
学习培训，这一点不言而喻，谁都知道当今是个知识经济时代，科技发展日新月异，据称知识更新的速度已达到5年一期，不通过学习更新知识，极其可能就沦为“桃花源中人”，“乃不知有汉，无论魏晋”。不仅老板和管理者要不断学习，随时更新自己的知识，更重要的是，企业要对自己的员工进行计划的培训。
这当然是有成本的，甚至很贵，但千万不能心痛培训费。事实上，现在许多大学生就业，关心的不仅是待遇，也关心企业是否有培训计划，一旦发现企业从来不搞员工培训，很可能就跳槽走人。
法国古典管理理论学家亨利·法约尔（Henri Fayol）对管理角色及相关行动的定义包含了五个要素。
法约尔指出：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”
法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。
计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是：
（1）企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等。
（2）目前正在进行的工作的性质和重要性。
（3）企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。
这些条件都在变化，所以计划是每个企业最重要、也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动——特别是管理活动。在制定计划时，要考虑到下级管理人员以至一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。
法约尔还认为一个好计划应具有以下特点：
统一性，每项计划不仅有总体计划还有具体的计划。
连续性，不仅有长期的计划还有短期的计划。
灵活性，能应付意外事件的发生。
精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。
制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。
法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。
组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的.物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的6项基本职能，即进行企业所有的经营活动。
法约尔认为，社会组织应完成以下管理任务：
（1）注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了。
（2）注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合。
（3）建立一元化的、有能力的坚强领导。
（5）做出清楚、明确、准确的决策。
（6）有效地配备和安排人员?每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。
（9）对员工所做的工作给以公平而合适的报酬。
（12）注意使个人利益服从集体利益。
（14）注意物品秩序与社会秩序。
（16）与规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义等弊端做斗争。
指挥是一种以某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。
（1）透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任。
（2）淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。
（3）十分通晓约束企业和雇员的协议。在各项工作中，领导者起双重作用：在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。
（4）做好榜样。领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一。
（5）对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。
（6）召开会议。把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议。
（7）不要在工作的细节上花费精力，在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点，领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情，工作组织得好，就能使领导者做到这一点。
协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。
法约尔说?“协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。
协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证……总之，协调的目的是为了事情和行为都有一个合适的比例。”
法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据：
（1）各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门。
（2）在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下。
（3）谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。
法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。
通常，例会不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一段时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。
部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大，有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好使用这一方法，能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。
控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。
对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且确实执行，而且更要及时地加以修正。
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。
最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题：“怎样进行控制呢？”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的预测、组织指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术
法约尔将管理活动分为#一、计划（Prevoyance）
计划、#一、组织（To organize）
组织、#一、指挥（To command）
指挥、#一、协调（To coordinate）
协调和#一、控制（To control）
控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。法约尔认为管理意味着展望未来，预见是管理的一个基本要素，预见的目的就是制定行动计划。
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
目标是要能够被执行人所接受的。
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
目标应该是明确的，而不是模糊的。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
