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专家型组织要有专家型员工。专家型组织是适应知识经济的主导模式，其组织有六个特点：一是职务定位专家化；二是专家职位扩大化；三是通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工；四是专家队伍结构合理；五是使专家员工得到更多的自治、尊严和利益；六是建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。对专家的认识，并不是有高学历、高职称、经验丰富的人就是专家。专家型员工应该具备几种条件：有较高的智力、情商和逆境商数（如忍耐力和坚持力）；有基础知识与基础技能；掌握专业领域内系统、前沿的理论知识与相关应用领域内的各项技能；拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验；具备专业领域及相关应用领域的学习能力与创造能力；专业领域的知识、技能与国际规范接轨；在专业领域与相关应用领域中，具有设计多种选择方案，进行优化分析，达到解决问题的综合能力；有职业道德与商业道德。我国企业在研究与开发、技术开发管理、知识管理、业务管理、人力资源管理、战略策划、营销、广告、公关、生产、融资、并购、财务、质量管理、成本管理等领域都需要大量的专家型员工。专家的水平，可分为企业级、省级、国家级、世界级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争。只有拥有国家级水平以上的专家团队才最终会赢。如何构建专家型组织？建立专家型组织，专家队伍必然结构合理。这需要从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类：集团管理专家，事业单位（如事业部、子公司）管理专家，职能部分管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、技术结构、经验结构、职业道德结构是不同的。建立专家型组织，应使专家型员工得到更多的自治。这么做是为了留住专家，并最大程度地激发专家的能力和潜力，也是适应知识经济对创新与应变的要求。为此，应采取以下措施：首先，改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调、建立共同价值观与共同远景、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等办法。其次，承认专家型人才的知识资本价值，通过分红、参股、期权等手段，最大限度地调动专家型员工的努力程度，留住人才。再次，帮助每个专家型人才设计和实施个人职业生涯发展计划，使其专业能力提高、职务提升与企业人力资源战略相吻合。建立专家型组织，要建立专家之间相互沟通、学习的组织机制。推行学习型组织的五种方法：系统思考、自我超越、建立共同景愿、改善心智模式、团体学习；建立上下级平等交流、沟通、合作的管理方式；推行专业互补的专家合作方式；推行打破部门隔离的跨部门工作小组和矩阵结构的组织形式；采取流程规范、网络化交流与管理、扁平化组织等做法，减少管理层次；推行跨边界、甚至无边界的学习合作方式，与国内、国际上的机构、顾客、贸易伙伴进行交流、学习、合作；成立知识管理机制，设置知识管理职务和专门部门，负责信息技术的建设、运用，负责知识的收集、整理、保护、利用、传播，实现对知识的控制和最大地发挥知识的效用。
1.东堂策：中国最系统的管理理论创造者，中国传统管理思想及唯物辩证法的集大成者，东堂策企业管理战略指导中心创始人。著作代表有《东堂论治》、《论权者谋》。
2.曾仕强：中国式管理大师，著作代表有《儒家管理哲学》、《家族企业的管理制度》。
3.郭凡生：中国家族企业的管理大师和思想教父，著作代表有《家族企业的管理制度》。
4.成思危：著名管理学家，曾任十届全国人大常委会副委员长，博士生导师。著作代表有《东亚金融危机的分析与启示》、《政府如何管理企业》、《软科学与改革》。
5.张维迎：著名经济学家，现任北京大学国家发展研究院教授，著作代表有《企业的企业家-激励问题》、《企业理论创新及中国经济长期增长》。
6.韩永生，中国著名管理学家，中国企业界权威专家，中国管理科学学会理事，中国管理科学学会高级咨询中心专家，中国管理科学学会企业家委员会副主任，北京工商大学客座教授。长期从事教学和企业管理工作，积累了丰富的教学和管理经验，管理理论造诣较深，知识面宽阔。
7.江平：著名法学家，历任北京政法学院（现中国政法大学）教授、校长，第七届全国人大常委会法制工作委员会副主任委员，中国法学会理事，中国法学会经济法研究会副会长，中国法学会企业家法权研究会副会长等。
8.吴照云：管理学博士，毕业于中国人民大学、中国社会科学院研究生院。现任江西财经大学鄱阳湖生态经济研究中心主任，江西财经大学首席教授。
9.朱武祥：著名管理学家，清华大学经济管理学院教授、金融系副主任、公司研究中心副主任。主要研究领域：公司金融、公司治理与投融资、战略管理。
10.卢现祥：经济学博士，毕业于英国南安普敦大学马克思主义研究中心。现任中南财经政法大学教授、博士生导师、经济学院院长，《财经问题研究》杂志副主编。
以上不分排名，都是我国优秀的著名管理学家。
成功的管理者名人，一个好的管理者绝不是靠一张脸，或者是一张嘴巴的，靠的是一个睿智的头脑和处理事情的能力，管理人员和公司的命运捆绑在一起，以下来了解成功的管理者名人。
位于西雅图的微软公司研发中心，拥有四十多名全球顶级的IT精英。这些精英每年为微软创造了大量的财富。公司也为他们提供十分优厚的福利待遇。为了激发员工的创造力，微软公司给予这些员工充分的自由。在这里工作，兴致来了，你完全可以去打篮球，去健身房，去游泳池，喝咖啡，甚至会有专门的按摩师给你按摩。只要你愿意，你完全可以像在家里一样，惬意极了。如果是特殊人才，还有更多的优待。
公司只有一条规定：按时上下班，哪怕是喝咖啡，你也要坐在公司里喝。
可是，员工们自由散淡惯了，而且美国人喜欢过夜生活，所以员工们上班老是迟到。部门经理为此伤透了脑筋。
为此，部门经理制定了严格的考勤奖惩制度。可是根本没人当回事。迟到了，客气的员工还会朝部门经理耸耸肩笑笑。不客气的员工干脆就若无其事。有一回，部门经理扣了一名叫莱特的软件工程师两百美元的考勤奖。莱特大发雷霆，直接就交了辞呈。事情闹大了，连比尔盖茨本人都被惊动了。部门经理做得没错，然而莱特又是办公自动化方面公司引进的特殊人才，比尔盖茨只好亲自调解。最后返还了莱特两百美元，这事才了结。
莱特是留住了，但是迟到现象却更严重了，大有变本加厉之势。
怎么办呢，比尔盖茨也很伤脑筋，不管不行，硬来，又怕挫伤了员工的创造热情。
有一天，比尔盖茨在草坪上散步时，无意中看到了公司的停车场。五十个车位上停了四十几辆车。而旁边，一些小公司的员工，因为停车位的不足，一些车子一直停到了远处的马路上。看到这里，比尔盖茨灵光一闪，一个绝妙的好主意产生了。
第二天，比尔盖茨就让部门经理将公司的停车位卖掉了十个，只剩下四十个停车位。上午十点，就有员工不满地向部门经理反映没有停车位，车往哪停?部门经理抱歉地说：停车位是租的，到期了，业主不愿续租，公司也没办法。
一个星期后，奇怪的现象发生了。研发中心的四十多名员工再也没有迟到的了。因为一旦迟到就意味着要把车停到马路上。如果迟到得厉害了，就连附近的马路也没处停，有一回，一个拖沓的员工居然把车停在了一英里外的马路上。
从此，微软研发中心再也没有人迟到了。
这就叫管理，艺术地管理!头痛医头，脚痛医脚，往往收效甚微。而横向思维，另辟蹊径往往能起到意想不到的效果。
“管理一个全球公司”一直是孙振耀的理想，入主海辉，并使其成功登陆纳斯达克，孙振耀完成了自己职业生涯中的一次新的跳跃。可是从解题的人到出题的人，使这家中国唯一海外上市的服务外包公司继续保持高速增长，海辉集团执行董事长孙振耀面临太多的尝试与挑战。布局无锡算得上是孙振耀在海辉这盘棋局中重要的一步落子。
日前，海辉集团宣布，将在无锡服务外包基地推出广纳贤才的“凤还巢”计划，吸引至少100名高端IT管理人才加入海辉。
孙振耀表示，“海辉成立20xx年来，每天所面对的也是人的问题。”和惠普不同，海辉并没有几十亿美元等着孙振耀去花，作为企业家的孙振耀更多的不是要资源而是发现不足创造资源。作为中国的服务外包企业，海辉面临很多挑战，但归根结底，是人才的挑战。
从20xx年到20xx年，海辉每年净营收的年复合增长率很高，超过50%，但上市，对海辉来说只是获得了在全球服务外包舞台上与印度服务外包公司同台竞争的名片。在纳斯达克上市的招股书上提出，海辉的业务将集中在研发服务方面，同时寻求更多增值服务以避免价格战。
但要在业务层面缩小与印度竞争对手的差距，海辉必须获得持续增长，首先尽快扩大人员规模。
在从惠普中国区总裁的职位上功成身退之后，孙振耀凭借自己的口碑和个人魅力吸引了不少优秀人才加入海辉的。但是随着海辉上市后业务规模的急速扩大，光靠个人魅力已经远远不能满足海辉对人才的需求。
据了解，目前，海辉专门为了明年业务增长发展的需要，成立了规模是百人左右的招聘团队。第一阶段就是实施以吸引100名中高端人才加入海辉无锡基地的“凤还巢”计划，后期随着海辉快速发展还会有陆陆续续更大的数字目标来设定。
这个过程并不能一蹴而就，因为目前从各方面看，海辉都不是这样行业最领先的企业，但孙振耀为海辉设置的目标是“在一个有限的时间内，进入全球外包服务市场的前10名。
这意味着，海辉在整个服务外包的业务竞争中，要开辟出真正的蓝海，而这个目标，没有高端人才的支持是无法实现的。因此，将20xx年跨国公司职业经理人的历练和声誉都押注在海辉身上的孙振耀，将如何创造环境吸引人才看做了头等大事。
经济观察网：海外上市对海辉的发展策略有什么影响?
孙振耀：海辉的发展策略就是并不偏重于哪个市场，因为只有这样海辉的发展才能算是比较平衡的。我们上市后发布的第一次财报显示，在欧美、日本和中国市场的业务都在发展，我们不像其他企业只选择特定的业务发展，这也是海辉跟其他外包企业从战略上来看不同的地方。
经济观察网：为什么在大连之外将无锡作为海辉的中国公司总部?
孙振耀：海辉采取的战略叫做“双城记”，也就是说在一线城市有一个(与客户直接)接触的部门，同时在二线城市有一个比较完善的交付基地，采取这种战略是因为我们的服务的客户大部分的决策者都在一线城市，大连和无锡算是配套。
经济观察网：海辉的上市的招股说明书上有提到，不仅仅是欧美业务和日本业务平衡发展，我们对研发外包和IT外包也要平衡发展，如何实现?
孙振耀：海辉的战略最重要的就是以客户为中心，而不是以服务或者产品为中心。我们总结印度公司发展的历史，Infosys那大的公司，客户也只有400家左右。因此，我们以一般选择服务方的时候，强调的是一种信任的关系，一种长久的关系。我们要把全球的客户服务好，一家一家地服务好。海辉成立了这么长的时间，才有21家战略性的客户。
比如我们第一次给GE提供服务的部门是GE日本，现在对GE的服务已经覆盖了日本、欧洲、美国等地。这也是海辉比较独特的战略，也是因为我们这种独特的战略，我们需要多方面的人才，我们对人才的需求很大。
经济观察网：如何解决海辉短时间内欠缺高端人才的实际问题?
孙振耀：有海辉自己整个的人才培养计划。我倡导的就是让员工们本身有机会去承担责任，赋予他做决策的空间和权力，同时挑战他所做的决策。海辉的营业收入85%是来自全球性的企业，像GE、微软、IBM、HP，他们本身的要求就是世界一流的标准，你按照这个标准去要求我们的员工，去交付这样一个标准，这个强度非常高，但是也是很历练的机会。
经济观察网：大部分的服务外包企业在创业早期都很少能够形成自己的品牌，海辉如何解决这个问题?
孙振耀：品牌对于任何企业都需要。我常常跟我的员工讲，任何企业都要有思想，因为这样就有一种凝聚力，一种长久发展的动力在里面，对公司的品牌建设也是如此。
经济观察网：两到三年海辉准备发展多少人才?都有什么样的计划?
孙振耀：我不能说两到三年了，我就说一下近期吧，海辉应该会超过1万，我希望海辉能够尽快达到1万人的规模。到了那个时候，我们在无锡的员工人数肯定能超过5000人了这也意味着我们的人力资源供应链部门需要招聘培训接近20xx人。
过去的招聘工作是技术性的，同时招聘工作并没有强调地域关系，但是总结这两年经验来看，我们认为从长久发展来看，能够在无锡当地出生长大的人才肯定是最合适的。
俞敏洪，1962年10月15日出生于江苏省江阴市夏港街道，新东方教育集团创始人，英语教学与管理专家。担任新东方教育集团董事长、洪泰基金联合创始人、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员等职。
1980年考入北京大学西语系，本科毕业后留校任教;1991年从北大辞职，1993年创办北京新东方学校，20xx年带领新东方在美国纽约证交所上市，20xx年获得CCTV年度经济人物，20xx年获得中国最具影响力的50位商界领袖。 20xx年11月26日，携手华泰联合证券前董事长盛希泰共同创立洪泰基金。 20xx年5月，客串出演大型历史揭秘电影《旋风九日》。
在我心里的政治家，绝不是权谋家，更不是阴谋家，而是为一个民族、一个国家的发展奠定了道德、伦理、价值观的人物，为一个社会的运营建立良好的、透明的、共同遵守的规则的人物，为一个时代建立政通人和的社会基础的人物，在家破国亡之时挽救民族于危难之中并推动一个时代发展的人物;用大心胸、大气度、大布局建立千秋伟业的人物。当然，我们到不了这个高度，也不一定有这样的机会来做他们做过的事情。但是，从一个政治家的高度来做管理，却是每一个管理者都可以考虑的。我觉得优秀的政治家有以下几方面的能力：一、具备高瞻远瞩的能力。二、能够任人唯贤，使用优秀的人，而不是使用自己觉得好用的人。
张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。
海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。
海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。
在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。
1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任);对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。
关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢?最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。
在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说:“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的;同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任;上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”
因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素(由下属员工的过错所带来)，因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。
2、“三心换一心”与《排忧解难本》
张瑞敏喜欢引用的一句古语是:“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”:“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。
海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。
10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌(表扬)，最差的挂黄牌(批评)，并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。
知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。
①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。
②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。
③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。
海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S(整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养)中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。
企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。
海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
1、曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值?
皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧?
最后，有一位退位的老大臣说他有办法。
皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值!使者默默无语，答案正确。
这个故事告诉我们，最有价值的人，不一定是最能说的人的人。老天给我们两只耳朵一个嘴巴，本来就是让我们多听少说的。善于倾听，才是成熟的人最基本的素质。
2、陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNING SIR!”
陈阿土愣住了。这是什么意思呢?在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓?”
于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土!”
如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNING SIR!”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土!”
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR!”是什么意思，导游告诉了他，天啊!!真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR!”这个词，以便能体面地应对服务生。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR!”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土!”
这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
3、有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火!”原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯!”
这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
4、去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。
5、一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼;人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。
每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了!”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我!你应该向我跪拜!我代表着佛!”这位高贵的俘虏抗?道。“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
“人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你!”很有寓意的一句话，给所有管理者很好的警示。从中悟到几点：
1、最成功管理者，不是在位的时候受多少人尊敬，而是当他不在位时，还同样受人尊敬。做管理的一定要塑造自己的人格魅力，用人格魅力去感染人。
2、不要嫌弃那些向你顶礼膜拜的人，说他们低下;没有他们的低下，就没有你的尊贵。
3、放弃不必要的高贵，回到群众当中，回去才可能厚德载物，最好的领导者，不是站在上方指挥，而是处在下方观看并提供支持。
4、张扬就要付出代价，不想付出代价，那就不要太张扬。“高处不胜寒”，身居高位更要如履薄冰。
5、重点是把事情做好，不是谁得了权位。不要贪图美名，要懂得务实。
