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人力资源管理的基本逻辑是人力资源的招聘与选拔，人力资源的培训与发展，员工绩效管理与激励。
这一环节涉及确定组织的人力资源需求，制定招聘策略，发布岗位招聘信息，筛选简历和面试候选人，并最终选择合适的人才加入组织。重点在于根据组织的需求和要求，选拔出具备适应性和高绩效潜力的员工。
该环节关注新员工入职培训和在职员工的继续教育与发展。这包括为员工提供必要的专业技能培训，提升员工的个人能力和绩效，以满足组织发展需要和个人职业发展要求。
通过设定明确的绩效目标、制定绩效评估体系和激励制度，对员工的工作表现进行评估，并提供相应的激励措施。这部分旨在激发员工的工作动力和创造力，保持员工的工作积极性和忠诚度，促进组织的长期发展和竞争力。
人力资源管理负责处理员工与管理层之间的劳动关系，维护良好的员工关系。通过建立健全的劳动制度，妥善处理员工的权益和福利问题，保障员工的工作权益，维护和谐的工作环境。
人力资源管理在组织中扮演着文化和价值观塑造的角色。通过制定和传播组织的核心价值观、规范行为准则，营造积极的工作氛围和团队文化。这有助于凝聚员工的共识和归属感，增强组织的凝聚力和稳定性。
根据组织的需求和变化，对人力资源进行合理调配和优化，确保人员的合理配置和有效利用。这有助于提高组织的工作效率和生产力，降低成本，实现组织目标。
人力资源管理的核心功能是通过提供一系列以“人”为核心的工作与服务，为企业发展提供源源不断地决策支持和人才支撑。简而言之，人力资源管理乃至全部的管理行为，都是为企业业务发展服务的，其服务的内容、形式、深浅、节奏，都应随着外部环境和发展阶段的变化而不断变化。下面是我为大家带来的人力资源管理升级的三个新命题，欢迎阅读。
人力资源管理的核心功能是通过提供一系列以“人”为核心的工作与服务，为企业发展提供源源不断地决策支持和人才支撑。简而言之，人力资源管理乃至全部的管理行为，都是为企业业务发展服务的，其服务的内容、形式、深浅、节奏，都应随着外部环境和发展阶段的变化而不断变化。
随着中国经济结构转型和升级的不断深化，绝大多数发展中的企业在经营管理上都面临五大挑战。
1经济结构转型：供给侧改革深入推进
总书记数次强调供给侧结构性改革的内涵：“供给侧结构性改革，重点是解放和发展社会生产力，用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率。供给侧结构性改革，既强调供给又关注需求，既突出发展社会生产力又注重完善生产关系，既发挥市场在资源配置中的决定性作用又更好发挥政府的作用，既着眼当前又立足长远。”
供给侧结构性改革的核心要义是淘汰大量落后生产力，将发展方向锁定新兴领域、创新领域，创造新的经济增长点。代表新生产力方向的企业必定会在洗牌的过程中快速崛起，而如何通过结构性改革提升生产力水平(体现在企业商业模式升级和经营管理效率提升)，将是摆在企业面前的核心命题。进则生，退则亡，时代呼唤新的产业领袖出现。
2产业整合加快：持续性的并购浪潮
2015年，中国并购市场繁荣发展，交易数量稳步保持，交易总金额环比大幅提升。根据数据统计，截至2015年12月底，证监会审核并购重组数量为311单，交易金额为11080.34亿元，全市场并购重组的数量为2669单，交易金额为22069.21亿元。
一方面，IPO(首次公开募股)延缓和注册制推迟，导致许多公司放弃自行上市，投入上市公司怀抱。
另一方面，中国市场的流动性依然很好，因为中国在全球的经济地位和中国股市的高倍市盈率，给了中国企业并购国际市场好标的企业的机会。
更为重要的是，产业集中度的提升是工业化进程的必然产物，亦是当前中国企业参与全球化竞争、做强做大的有效途径。和君咨询倡导的“上市公司+PE”模式(控股汇冠股份、入股威创股份)、FLA模型(行业龙头+并购基金+创业企业)等，均获得了巨大的经济和社会效益。
3互联网+兴起：信息技术与互联网思维
工业化最重要的思维是依靠标准化的手段进行规模化的生产和规模化的销售，叫做量产量销。也是制造业的基本思维，已经面临着越来越大的挑战——商家倒逼供应链。
商家倒逼生产企业降价是常见的现象，甚至导致劣币驱逐良币。本质上带来的是“供求背离”，从而导致落后产能重复建设、资源大量浪费;产业链和供应链的价值分配错位、无序、甚至颠倒;已经威胁到社会的正常运行。
和君咨询合伙人李书玲博士认为：“互联网将改变工业化以来‘供求背离’的态势，信息的充分将推动‘消费者主权’和‘员工主权’时代的到来。消费者主导市场，需要的是商家提供诚信(产品和服务的诚信)、需要的是生活方式(产品和服务只是手段)，要求更为柔性的生产和供应链应对消费者差异化的需求。”可见，传统企业的互联网转型升级，是信息互联加速商业文明的进步必然趋势。
4产融互动的战略景象：多层次资本市场发育
2015年以来，全国中小企业股份转让系统(新三板)成为资本市场的最热门主题。大量IPO受阻或者暂不符合IPO条件、又有强烈融资需求的企业挂牌新三板。
截至2016年5月8日，新三板挂牌企业已经突破7000家，其中出现了以九鼎投资为代表的巨无霸企业。从当前及未来一个阶段来看，中国金融市场企业直接融资比例仍然较全球先进国家偏低，多层次资本市场的发育不会因为注册制延缓、战略新兴板暂时搁置而停滞。
相反，随着资本市场的日益成熟，过去简单依靠上市牌照或资质获得优势资源的时代将一去不复返，如何提升企业内功，合理利用资本市场工具，形成产业与资本的良性互动，将是企业必须认真考虑的命题。
和君咨询创造性地提出了“产融互动的战略思维”，即“没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或者会走得很艰苦。(点击阅读→王明夫：产融互动的战略思维)
反之，没有产业第二波、第三波、第四波的反复验证，也无法维持市值曲线的陡峭增长和高估值，制空终将落空。持续成功的企业，应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。”
5组织创新层出不穷：平台化与合伙人制
从源自京瓷公司、“日本经营之圣”稻盛和夫创立的阿米巴经营，到海尔张瑞敏坚定不移推行的倒三角经营、众创模式，再到韩都衣舍的小组制、永辉超市的员工合伙人计划……各种各样的组织创新模式层出不穷，平台化与合伙人制成为大多数企业都在研究、试点甚至全面推行的战略性举措。
究其原因，一方面是互联网时代，逐步由员工服从组织变成了员工主导组织，这就自然要求企业建立“人格平等、能力互助、能量互动的组织方式”，由“自上而下的组织动力”转向“自下而上的或多元交叉的组织动力”，由“能力配置权力”转向“权力配置能力”。
另一方面，80后、90后员工已经逐渐成长为职场主力群体，他们对自我价值实现的追求，甚至先于对物质财富的追求，这是对马斯洛需求理论的一次重构和颠覆。
传统的考核与激励方式逐渐失效，基于价值认同的、低权力距离的组织运行机制将是员工的最大诉求，亦是企业努力的方向。
人才地图是企业发展的战略制高点
人力资源管理从理念到功能，经历了人事(行政)管理、人力资源管理和战略人力资源管理三个较为重要的阶段。发展至今，大多数人对于人力资源管理在企业经营管理中承担的四个角色——战略性人力资源管理(业务伙伴)、企业基础设施管理(行政专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及员工贡献管理(员工激励者)，已经达成了充分的共识。
此外，像腾讯这样的大型企业，已经探索并实现了“HR三支柱模型”的运作模式，即：
HR BP(Business Partner)角色，定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案;
HR COE(center of expertise)角色，定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持;
HR SSC(shared service center)角色，是HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。
事实上，虽然已经有很多代表性的企业走在了人力资源管理实践的前沿，但现有绝大部分企业的人力资源管理水平仍然参差不齐，人力资源管理的专业能力发育迟缓，远远滞后于经济环境变化和企业业务发展的诉求，导致企业愿景、战略规划与组织现实、执行能力出现不匹配、“两张皮”的现象。
尤其是中国GDP增速放缓，全球化竞争和互联网的发展，推动大量行业加速从过往“基于供给的粗放式发展阶段”转向“基于需求的精细化发展阶段”，从“填空白式的追逐和圈占需求的发展模式”走向“引领和成就消费者的供求一体化发展模式”。
过往，许多企业的战略侧重于论证机会，未来需要侧重于论证能力，市场在进步，竞争水平不断升级，粗放式的、低门槛的机会越来越少，只有能力匹配或者引领机会，企业才能在市场中持续获得生存机会，实现长期可持续性发展。
和君集团董事长王明夫认为“企业的生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生。”(点击阅读→王明夫：人力资源管理就是管理公司的一切)
人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。
原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。
现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：
人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。
王明夫建议：“企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。”和君集团“咨询+资本+商学”的一体两翼模式取得了十年数十倍的爆发式增长，速度越来越快、生态越来越广、能量越来越大，与和君的人才战略息息相关、密不可分。(点击阅读→人才奔腾，怒放生命!)
和君商学院自2003年创办以来，已经累计培养5000余名学员。而这些学员，均是在清华、北大、人大、南开等985、211高校中以近10:1的比例选拔而来，经过1年的系统商学学习训练，严格筛选和定期淘汰后才能顺利毕业。这套体系和这些人才，成为和君商业图景最基础的根基。
毋庸置疑，未来企业之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争。只有足够优秀和大量的人才，才能真正识别机会、承接机会。
近期，日报《开局首季问大势——权威人士谈当前中国经济》指出：“人是生产力中最活跃的因素。适应和引领经济新常态，不但要我们肯干、敢干，还要我们能干、会干，这就需要更好地发挥企业家、创新人才、各级干部的积极性、主动性、创造性。现在，推进供给侧结构性改革让大家有了方向，有了希望，工作积极性越来越高，能干、会干的人越来越多，成效也会越来越明显。”
企业的资源永远都是有限的，人才体系的建设首先应该聚焦于核心人才体系的构建，充分的发挥“二八效应”。
最近热播的电视剧《欢乐颂》中，上海晟煊集团重金聘请安迪作为CFO，全面负责并购红星集团的工作，亦是这个时代关键并购整合人才价值的凸显;与此同时，樊胜美、邱莹莹之类的传统人力资源管理专员、行政文员等职业发展的“瓶颈”，又具有鲜明对照的意义。
总体而言，对应企业经营管理的五大挑战，从笔者近年来经手的咨询案例来看，大量企业现在最为紧缺的关键人才有如下几类：
一是具有创新能力和创业精神的内部企业家，能够独当一面的承担新业务、新项目的拓展和开发;
二是具有并购思维、国际化视野，以及并购实施能力和并购后管理能力的财务、运营、人力资源管理专业人才等;
三是兼具传统企业经验和互联网思维的产业互联网人才、新媒体运营管理人才等;
四是深谙资本市场运行规律，懂得产融互动思维的董秘、财务总监等;
五是基于总部功能的项目经理式人才，引导各个细分模块的专业化项目，推动各类业务、管理咨询项目在企业的落地与推广。
企业的发展机会往往存在时间窗口期，而人才成长和能力发育却需要时间。对于追求长期发展的企业而言，人才队伍的培养必然变成最为紧迫和重要的发展命题。
越来越多致力于成为产业领袖的企业，都将人才吸引和培养上升到人才战略的高度。没有辐射全行业生态的人才储备和批量培养的能力，没有大量拥有行业使命感和稀缺才能的人才队伍，很难支撑起行业领袖的事业规模。
企业大学或者学院，如果不是基于产业的人才视野与定位，实际上就只是企业人力资源培训功能的有限升级而已。行业领袖所构建的企业大学(基于产业的人才学院)，应该拥有产业使命感，秉持敬天爱人的基本价值观，为促进产业基于供求一体化的效率提升、秩序优化和价值创造水平提高，推动商业文明进步而培养、输出人才与文化。
以淘宝大学为例，其使命是“为新商业文明培养人才”，主要服务于“电商及电商生态链从业者”，目的是为了维护电商生态环境的良性发展。
和君咨询合伙人李书玲博士认为：“企业大学的本质意义是为了构建基于产业生态的人才交互平台，构建“产业-企业-人才”三位一体的共赢发展机构。”
和君咨询系统提升团队，经过多年的咨询时间和探索，基于和君的“一体两翼”、“FLA模型”等原创思想，逐步摸索出针对有志于成为行业领袖的上市公司的系统解决方案，即“五个一工程”：“一家上市公司+一家并购基金+一个产业生态+一个咨询团队+一个企业大学”。
其核心要义在于，以上市公司为轴心，通过并购基金投资或收购产业生态中的并购标的，由咨询团队提供投资或并购后管理服务，而企业大学建立的人才平台，将为咨询团队和被并购标的源源不断地输出经营管理人才，保障和实现被并购标的的价值提升和并购整合“1+1>2”的良性循环。这将成为中国版的“丹纳赫模式”。
和君在为A上市公司(生物制药行业创业板上市公司，曾创造创业板IPO市盈率的最高纪录)提供服务的过程中，通过构建A公司自身的企业学院，开启“五个一工程”的建设。
A公司企业学院的定位：规模化培养沃森发展所需人才的同时，纵向辐射大生物产业链的各个环节，横向拓展人才培养的各个专业方向，实现课程、资源、信息与人才的互动。
A公司企业学院的功能：核心人才成长基地——侧重于领导力培训、管理培训、以及影响公司核心竞争力的专业方向培训，为公司发展培养高中基层管理人员和专业方向的骨干人员。学习型组织的载体——带动全员进入学习状态的学习系统的发育和文化风气的形成，成为沃森战略实施的基石，以及对外传播的窗口。
组织能力沉淀的平台——智力(课程)开发、梳理、传播平台，实现个人经验转化为组织能力、碎片化的知识系统化沉淀，为企业经营管理以及资本运作、并购整合、内部创业等重大课题提供知识和能力支持。
在现阶段具体实施的过程中，为适应企业集团化的成长、互联网等新兴业务的发育，开设以培养“具有战略视野、领导胸怀和带队伍能力、能够在独立业务领域或者公司总部独挡一面的高层管理干部”为方向的“领导力培训班”，作为A企业学院的又一里程碑。(笔者所在团队曾在三年前为其走向规范化管理，开设以培养中层干部为主的“管理菁英班”，取得了较好的效果)。
该班级选拔了30名A公司中高层管理干部(分子公司总监、总部部门负责人以上级别)，通过围绕基于战略视野的知识结构/思维能力(智商)、领导管理能力(情商)、心理韧性(逆商)三个方面的系统课程培训(包含线上和线下、封闭式和开放式多种类型)、开展多种创新学习方式(情景模拟、私董会、拆书帮等)、结合业务和管理现状设计相应的学习任务(课程作业、实操演练等)、搭建专业的教学管理团队，实现培养核心经营管理人才、提升组织的战略执行力、持续积累学院办学经验的目的。
项目开展至今，全体学员对公司战略的理解力、执行力以及个人领导思维、管理能力，均起到了较为明显的效果。公众号对学习材料的持续推送和积累，在线学习系统(网页端与移动端，定位培训管理、知识管理、价值输出)进入建设实施阶段，将为A公司企业学院的不断完善和构建，提供更好的工具和平台。具体的操作细节，在此不过多赘述。
总体而言，要实现“五个一工程”，需要长时间的摸索和投入，不可能一蹴而就;哪怕企业大学本身的构建，也是要从一个个的专业培训班、一门门的优质课程积累和沉淀而来。但，这是成为产业领袖的必由之路，唯有坚持，才有未来。
4、对人力资源管理升级的三个核心建议
在科班定义上，人力资源管理是聚焦于人才的选用育留，构建人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、福利、员工关系管理等模块化功能。
创业板上市公司汇冠股份董事长、前和君咨询合伙人解浩然博士曾说，“不确定的时代+变化的人”是这个时代的显著特征。变的是边界与外延，而不变的是本质。
面对外部环境的剧烈变迁、经济结构转型和产业结构升级、内部经营管理复杂性放大等复杂局面，人力资源管理既要敢于承担和付出，又要善于学习和创新;要在原理上回归，在方法上迭代。
如果说，企业经营管理的所有努力都是在不断地靠近消费者、不断地提升产品和服务的价值，那么人力资源管理就要不断地研究、探索和尝试，如何帮助企业去更靠近消费者、提供更好的产品与服务，最终的落脚点一定是真正地吸引高潜力人才，启动和释放他们的执行力、创造力，形成企业赖以生存和持续发展的人才竞争力。
最后，和君咨询业务合伙人余水对人力资源管理升级的三个核心建议：一是人力资源管理从理念到功能必须全面升级、加快蜕变;二是抓住了核心人才吸引、储备和培养就抓住了人力资源管理的牛鼻子;三是以行业化的企业大学为中心的人才平台是企业成为产业领袖的基础设施。要么坐以待毙，要么放手一搏，这是供给侧改革背景下人力资源管理的真实情境。
1、互联网时代人力资源管理的新思维
2、有人说互联网是一种思维，也有人说互联网是一种技术或工具，彭剑锋教授则认为互联网是一个新时代!作为一个新时代，不管我们认不认识到、愿不愿意融入、抵触还是不抵触，我们的思维方式、生活方式、交往方式、工作方式都或多或少受到互联网的冲击和影响。
3、企业的经营管理尤其是人力资源管理，也同样面临着互联网时代带来的前所未有的机遇和挑战。作为一个新时代，任何人、任何企业都应该顺势而为，而不是逆流而动，否则就抓不住新机遇，或者被时代所淘汰。
4、作为一个新时代，我认为互联网时代有以下四大特征。
5、(一)互联网时代是一个互联互通的商业民主时代
6、互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。
7、在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。
8、对“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。
9、(二)互联网时代是一个基于大数据的知识经济时代
10、人与人之间低成本、零距离、无障碍的互动、互联的交流与沟通必然会产生大量数据、信息与知识，这些数据背后隐含着人的需求、个性特征、情感变化、以及深度沟通与思想冲撞所产生的新信息与新知识。
11、企业的经营决策将日益依赖大数据及数据背后的知识，谁拥有大数据，谁能对大数据进行有效的分析、挖掘与应用，谁就拥有未来。
12、第一，大数据看似是动态和不精确的，但其实它能从小样本中推测到大趋势，从不确定的数据中获得确定的事实。
13、第二，基于大数据，向客户既可以提供标准化，又可以提供个性化的服务，真正把标准化跟个性化融为一体。
14、第三，大数据使企业可以成为一个资源配置与整合平台。它使股东、客户、员工等各利益相关者在一个公共的平台上围绕客户价值去获取各其适得其所的资源与利益。
15、第四，大数据使企业知识的积累、应用、转换与创新的速度更快、更直接、更有效，真正使人类社会进入到知识经济时代，也使企业最大的财富不再是简单的拥有人才，而是其所拥有的数据与知识。
16、(三)互联网时代是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代
17、信息的对称和透明，客户、员工互动参与、交融，无障碍表达价值诉求与期望，共同构成了以客户价值与人力资本价值为关键连接点的网状价值结构。
18、在这一网状价值结构中，客户价值是各利益相关者价值创造的起点和终点，谁违背了客户价值的准则，谁将在网状价值体系中失去位置和价值创造的机会。
19、而在客户价值的创造要素中，人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，又处于优先的位置，这种优先体现在人才资源的优先投资和优先发展。
20、(四)互联网时代是一个开放、共享的“有机生态圈”时代
21、我们过去的组织也好，价值链也好，基本上是串联关系，到互联网时代则进入了一个串联、并联并行的网状结构关系。
22、在网状结构中，各个网的节点、节点背后的分支，互联互通成为一个有机的生态圈;有机生态圈各有机体之间，既竞争又合作，既独立生存又开放包融。开放、合作、共享是有机生态圈良性循环的基本生存法则。
23、企业和社会之间、各个利益相关者之间，组织内各价值创造体之间形成彼此独立、相互依存、相互影响和互动交流的有机生命体。它们之彼此之间深度联系、互联互通;既竞争又合作，谁也离不开谁;任何一方要挑起争端，对自身都是一种伤害。在开放的有机生态圈中，没有了绝对的赢家，也难以通吃和利益独享。
24、互联网时代给人力资源管理带来了新的挑战，同时也给企业人力资源注入了新活力，带来了新思维。
25、(一)价值创造无边界，员工与顾客共创价值
26、互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军，美国维基百科的数十万编辑，既是客户，又是具有专业化知识与技能的员工。
27、此外，人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。
28、同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计，通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验，实现人力资源管理的B2E.基于互联网，员工与客户可以随时、随地互动交流，随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议，使价值创造无时不在，无处不在。
29、(二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理
30、互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话和决策成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正基于数据并用数据说话。
31、企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据，将员工行为与情感数据化，如从大数据分析中进行选人决策;
32、从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;
33、从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的最佳效能匹配关系，剔除人力浪费，从而提升人才匹配决策的科学性;
34、从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。
35、通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价，使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此，未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家，强化人力资源价值量化管理。
36、(三)去中心化与员工自主经营与管理
37、互联网改变了人与组织的关系，改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台，其价值创造能量和效能被极度放大。
38、组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系，在网状价值结构中，CEO不再是组织的唯一指挥命令中心，或者说没有首席指挥官，CEO只是一个象征的存在，犹如蜂巢中的蜂王，每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工，每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。
39、正如张瑞敏在海尔所倡导的“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营”就是基于互联网的组织管理思维。同时，组织的话语权在互联网时代是分散的，过去组织的话语权在上，是自上而下的单一的话语权链，但在互联网时代谁最接近客户，谁最接近企业价值最终变现的环节，谁就拥有话语权，谁就可能成为组织的核心。
40、比如现在微软放弃员工分级制，认为任何层级的人将来都可以变成组织运行的中心，都可以变成组织的资源调配中心;在华为倡导让听得见炮声的人做决策;小米科技提出的合伙人组织，扁平化管理，去KPI驱动，强调员工自主责任驱动。海尔提出的人单合一、自主经营模式，就是所谓的去中心化与员工自主化经营的具体体现。
41、(四)核心非核心，小人物与非核心部门也能创造大贡献
42、互联网时代实际上是人的一场革命，这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命。一方面，在网状价值结构中，老板和CEO不再是组织的唯一核心，组织的真正核心是客户。
43、谁最贴近客户，最了解客户，谁拥有更多的话语权和资源调配权，如腾迅的项目制管理，小米的合伙人负责制与去KPI都是在淡化组织自上而下的权力中心意识，使组织整体面对市场和客户需求的反应最快、距离最短，内部交易成本最低。
44、同时强调组织的资源调配不再简单依据KPI指标的权重进行预先设计，而是依据客户与市场需求动态配置;另一方面，随着组织扁平化、流程化、数据化，组织中人的价值创造能力和效益能能被放大，一个小人物或非核心部门的微创新就可能带来商业模式的颠覆式创新，如微信这一创新产品的产生就不是来自腾讯的核心部门与核心人才。
45、企业人力资源产品与服务的设计不仅要关注核心人才的价值诉求，而且要关注小人物如“意见领袖”的心声，否则小人物所搅动的群体行动会使企业的劳资矛盾与冲突陷入困境，最终影响企业经营绩效。
46、(五)情感链接、互动沟通，提升人才价值体验
47、互联网时代使人与人的沟通距离与成本趋于零、信息的对称与信息的透明，使员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，并在员工社区形成共识和意见领袖，企业的人力资源产品与服务的研发设计与提供要更关注员工的情感需求和价值实现需求，并增加人才对人力资源产品与服务的价值体验。
48、增加体验并不意味着更大的资金投入，而是要将人力资源产品更精益化、更个性化。人力资源管理更需要对人性有透彻的了解。在某种意义上我们从事人力资源管理的人，既是数字大师，又是人性大师。既要尊重数据事实，同时对人性要有感悟，要有理解。
49、所以，在这么一个时代，人力资源很重要的任务是实现情感的链接，去提升人才的价值体验。
50、(六)精准选人、构建人才全面发展系统，打造人才供应链
51、互联网时代是一个高速成长的时代，互联网思维是“能人”逻辑，优秀的人才对互联网时代的企业来说至关重要。所以，企业在互联网时代更强调的是如何快速、精准选择聪明、能干、合适的人，去满足企业高速成长的需要。
52、这就需要企业强调精准选人，全面发展人，要打造人力资源的供应链，构建人才全面发展系统，为组织战略和业务发展需要提供源源不断的人才支持。
53、具体来说要做好以下几项基础工作：完善企业人才发展体系，建立员工能力目录式、模块式、标准化管理体系，建设岗位职责标准库，建立标准能力与标准岗位职责优化配置模型，建立应急事件与重大项目人力资源供给流程，做好基于战略的长期人才培养与储备等。
54、(七)即时反馈，从周期激励变为全面认可激励
55、员工的内在潜能激发与有效激励，是人力资源效能提升的动力源泉。随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。
56、如激励手段太过单一，激励过程缺乏员工的互动参与，绩效考核滞后导致激励不及时、激励失效以及无法吸引、保留人才等。
57、将员工激励体系由周期激励变为全面认可激励，是解决这些问题和困惑的有效途径。认可激励是指全面承认员工对组织的价值贡献及工作努力，及时对员工的努力与贡献给予特别关注、认可或奖赏，从而激励员工开发潜能、创造高绩效。
58、互联网一方面使员工的需求和价值诉求的表达更快捷、更全面、更丰富，另一方面，移动互联也使企业对员工的价值创造、价值评价与价值分配可以做到更及时、更全面。因此，互联网时代呼唤全面认可激励，并且也为全面认可激励的实施提供了技术基础。
59、企业可以通过移动互联让组织对员工的绩效认可与激励无时不在，无处不在。员工所做的一切有利于组织发展、有利于客户价值及自身成长的行为都可以得到即时认可和激励。
60、全面认可激励可给组织带来良好的组织氛围、更高的绩效产出，提高员工对组织的满意度，为员工提供优秀的企业社交网络平台，实现激励措施的多元化与长期化，提升员工的自我管理能力和参与互动精神，给企业带来更多的协作、关爱和共享，维护员工工作与生活的平衡，有利于公司文化和制度的落实和推进。
61、(八)企业忠诚变职业忠诚，人才企业所有制转向价值创造圈所有制
62、互联网时代是一个真正的人才主权时代，是一个员工随时有可能炒老板鱿鱼的时代。虽然很多老板都试图通过文化来解决价值观的认同问题、凝聚力的问题。但也必须认识到，这个时代不再简单强调组织忠诚了，而要更强调职业忠诚和专业忠诚。
63、企业最大的财富不是拥有多少人才，而是拥有多少知识，能够使用多少人才，人才以用为本，不才不再是企业所有制而是价值创造圈归属制。
64、也即是说，在互联网时代，人才由企业所有，转变为价值创造圈所有，企业应该从封闭式的人才平台到开放式的人才平台，更强调不求人才所有，但求人才所用;不追求绝对拥有，但求绝对所用。
65、同时，互联网时代的人才不再简单忠诚于企业或老板，而是更强调忠诚于客户，忠诚于自身的职业使命和专业，对一些特殊的专业人才，他可以同时被多家企业所用。
66、这也正是为什么在互联网时代，会出现大量的个体知识劳动者，这些个体知识劳动者不再依附于任何一个组织，他可以同时为四家、五家企业提供服务。他依靠的是专业化生存，他所忠诚的是职业化忠诚，而不再是企业忠诚。
67、他所需要的是客户忠诚，把企业当成一个客户，用他的专业能力为这个企业提供服务，是以客户为本。因此，在互联网时代，我们所讲的职业能力、职业道德的概念，也是颠覆了我们过去的所谓企业忠诚的概念。
68、(九)人力资本优先，人力资本与货币资本共治、共享、共赢
69、互联网时代是基于大数据的知识经济时代，是真正的人力资本优先发展，人力资本与货币资本共治、共享、共赢时代。
70、在基于互联网的知识经济时代，在企业价值的创造要素中，人力资本成为价值创造的主导要素，一方面人才资源要素是最活跃、最具价值创造潜能的要素，处于优先的位置，另一方面人才资本与货币资本具有同等的公司治理、资源调配和剩余价值分配的话语权。
71、从某种意义上说，从资本结构的角度，阿里巴巴、腾讯、百度等互联网企业均是外资企业，但通过人力资本合伙人制度等制度创新，实现了人力资本与货币资本对企业的共治、共享与共赢。
72、具体来说，人力资本优先体现在：
73、第一，人力资本的投资与发展要优先于货币资本;
74、第二，人力资本对剩余价值具有索取权，要参与企业利润分享;
75、第三，人力资本凭借靠它的智慧要参与企业的治理与经营决策。互联网时代将真正迎来人力资本合伙人制度。
76、(十)跨界思维，无边界管理，构建人力资源价值创造网
77、互联网时代是一个“有机生态圈”的时代，从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互协同，流程化、团队化会变得更重要。人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行劳动方式和合作方式的创新。
78、它可能是围绕客户的一个问题、围绕客户的价值创造来形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应的要转变为流程管理和团队管理。
79、这就需要人力资源管理具有跨界思维，向上，要承接企业的战略和业务变革的需求，人力资源管理将不断碰触和影响企业战略，并站在越来越战略性的角度来管理人力资源，规划人力资源管理活动，引导人力资源管理行为，成为战略伙伴和变革推动者。
80、向下，人力资源管理必须密切关注员工的需求和目标，尤其面对工作场所新生代员工的挑战。要关注员工的需求，成为员工支持者。
81、向左向右，人力资源管理正寻求更有效地支撑企业主要业务活动的方式，扮演业务部门的合作伙伴(Partnership)，要帮助一线经理带队伍，创造高绩效。
82、向内，人力资源管理朝纵深发展必然带来越来越高的专长化、精细化和独特化。
83、向外，跨越传统边界与外界组织、社会进行交换;无论跨越的边界是有形的组织边界、地区边界、国家边界、家庭边界，还是无形的文化边界、力量边界。
84、总之，应认识到，互联网时代人力资源的变化，核心还在于人的变化，人的需求多元化个性化、人的流动频率加快、人对组织的粘度降低、人的价值创造能力能够放大，小人物能够创造大价值。这些变化要求组织重新审视人这个最重要、最核心的资源，真正从人力资本至上角度重构管理理念和模式。
