本文目录
本书主要是对中层管理者的开局和定位、权力的应用、如何用人、怎样用激励手段、怎样做决策战略、怎样进行有艺术的沟通、自我晋升等各方面做了一个比较系统的介绍。
掌握领导艺术，是每一位中层领导应该具备的日常能力。
中层管理者都可以将这本书作为培训教材进行自我学习和提高，使自己的工作能够更上一层楼。值得中层管理者一读！
1、中层管理者中，一个规模相对较大的群体，以经理主管主任部长科长等职务，广泛存在于，国企外企，私企党政机关和社会组织中。
2、新任中层管理者开局的注意事项：
5、新任中层管理者的威信如何建立？
是指中层管理者在向其下属分派职责的同时并不明确赋予下属这样或那样的具体权利，而是让下属在中层管理者权利许可的范围之内，自由的充分的发挥其主观能动性自己拟定履行职责的行动方案。
是指中层管理者对其下属分派职责的同时，赋予其部分权限。
就让下属了解情况，以后可以做行动方案做行动计划，但是要有领导做最后的决定或者是审批。
是综合充分授权和不充分授权两种形式而形成的一种混合的授权方式。
是指中层管理者将职责和权利，同时委托和分配给不同的几个下属已形成下属之间的相互制约来履行其职责的关系。
1、人尽其用，疑人不用用人不疑；
3、专业的事情交给专业的人去做。
读书心得21
《中层胜任力：中层管理者的12项修炼》，王超
中层管理者是组织架构中最核心的力量，是中流砥柱，是公司上下层的粘合剂，很多时候中层管理者的作用要高于高层领导者，甚至他们对公司的运营都有着更大的影响。因此，中层胜任力成为每个企业必须充分重视且无法回避的问题。
大多数的中层管理人员都是从基层晋升而来。他们业绩突出、是企业的业务能手、技术骨干，他们一步步被提拔到中层经理的岗位；也有一些是“领导说你行你就行的”直接任命。不管是哪种方式得以晋升，都对他们这一职位等级中的个人能力提出了更高的要求。
而《中层胜任力：中层管理者的12项修炼》是一本理论＋场景＋实操的指导型管理书籍，是中层管理人员的修炼手册。它提出了12个胜任素养，包括：自我管理、辅导员工、做事管人、授权控权、团队协作、沟通协调、高效执行、善用激励、精力管理、情绪疏导、领导能力以及学习创新。
这本书不仅可以作为自我提升的学习基础框架，更可以作为企业中层管理人员或者新晋经理的内部培训课程大纲，甚至可以作为高级领导者设定和评估中层经理胜任力的考核标准。这也是我对这本书评价之高的主要原因。
作者认为管理的技术性（即科学性）是存在一些基本规律的，有一整套的分析解决问题的方法。这些技术性要素是可以复制和学习的。而作为一个合格的管理者，首先要掌握这些“管理技术和技能”。因此，作者从12个方面展开内容，每一方面都分享了基本的管理原则、规律、方法和技能，让中层管理人员有规可循。
但每个人的能力存在强弱差异、体现也有所不同。我们可以在已经搭建好的能力框架上，结合自身的不足进行更深入地学习。比如参加公司外部或内部培训、学习工作坊、看一些职场技能类的书籍等等，让自己的内在素养不断提升，以达到中层管理者胜任力，并为更高职级做好铺垫。
书中已经罗列出中层管理者的12个能力素养，如果我们把这12个素养看做一个培训系列，每一个素养或者其中的某个单项能力都可以提炼出来，根据书中知识框架结合相关专业理论、资料书籍等设计成独立的培训课程或者工作坊、小组讨论、学习训练营皆可，以供中层管理人员相互学习、讨论，增强胜任能力。
我们以第7个能力素养——高效执行为例，列个简单的课程提纲吧。
1.课程背景。2.课程目标。3.培训对象。4.培训方式。5.课程时长。（1-5点略）
6.课程大纲（根据书中第七章节内容简写）：
—思考：中层管理者执行力不强的表现？中层管理者执行力问题？
—讨论/案例分析：中层管理者产生执行力问题的原因有哪些？可以从哪些方面改善？
—理论/方法：1）什么是执行力？执行职责主要有哪些？2）按流程执行；3）按标准执行；4）科学分配任务；5）凡是执行，必有结果；6）凡是执行，必有必须检查；7）凡是执行，必须复命；8）凡是执行，必须考核。
三、中层管理者胜任力考核评估标准
其实道理很简单，从基层晋升到中层管理者，晋升之初他的管理能力一定会遭遇胜任困局。怎样帮助他突破困局，除了他自己努力学习提升外，公司也要给他提供锻炼和试错的机会。
公司可将12项胜任力要素拆分和细化，摘出最重要的几点作为新中层某一时段（一季度、半年、一年）内的胜任力考核标准，从其实际工作中进行考察和监督。当高层领导者对新中层的胜任力水平进行评估时，能够更清晰地了解其是否符合职能和岗位要求以及潜力发展。
哪怕是对一直保持原位的老中层来说，这样的考核仍然具有实际意义。因为我们不能只看表面工作好坏，而是要考虑是个人能力不足问题还是高层领导者或其他方面问题。所以，清晰明确的胜任力考核，对员工的工作辅导和晋升有着重要作用。
这本书有很多干货，无论是新中层还是老中层，都能以本书作为管理工作的基本指导。好好学习吧。
1、作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内(外)建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。
2、第一过程，是打造优秀中层团队的基石
3、目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择1-2门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。
4、管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：
5、第一个象限的意思管理自己的事情，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。
6、第二个象限的意思管理别人的事情，最常见的别人是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。
7、第三个象限的意思是管理别人在人方面的问题，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。
8、第四个象限的意思是管理自己在人方面的问题，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。
9、第二过程就是打造公司化的管理者
10、职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如职业化中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有迁移能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的;而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，腾讯的hr部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。
11、除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续2周，会研讨公司3-4个战略，学习3-4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为读书班.通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了公司化.
12、作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力(比如员工的薪酬、晋升等方面)上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部(甚至公司领导)各管一摊，最要命的是，大家的kpi各不相同，在很多时候不得不屁股决定大脑.所以管理干部必须学会去影响人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为;其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识;最后，要培养中层干部的影响力。
