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1、合理化建议制度是员工参与企业管理的重要渠道。有些企业也叫”金点子“，有些企业比如在合理化建议制度运行的很成功的万控集团，他们称之为”精益提案“。
2、一个企业其实最本质的管理就是不断持续改善。而持续改善的主体力量应该全体员工。因此，企业应当重视合理化建议制度的建立和实施。
3、合理化建议制度的流程一般是：员工提出——可行性评审——审批——实施——验证——推广。
4、对于员工提出的采纳的合理化建议，企业应当给予奖励。通常情况下，可以根据建议实施后带来的经济效益和管理效益给予不同的奖励。企业也可将员工参与合理化建议的情况（提案数量、采纳数量、提案等级）用于员工评优和晋升。
5、此外，楼主的企业想导入的话，也可以私下交流。本人乐于帮助。
车间员工合理化建议和意见篇1
1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。
1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。
建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。
建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。
建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。
中国兵器工业集团公司甘肃银光化学工业集团有限公司拓宽合理化建议工作的内容和形式，采取多种措施，加大创新创效力度，将今年合理化建议节创1000万元的目标调整为2000万元，推进该项工作广泛深入开展。广大员工充分利用企业搭建的施展个人聪明才智的平台，立足岗位、立足持续改善，积极提交、实施合理化建议，促进企业效益与效率的提升，为努力实现全年合理化建议节创2000万元目标努力。
银光集团进一步健全完善合理化建议工作机制，制定考核细则，每月考核各分子公司及集团机关合理化建议评审率、反馈率、实施率，将节创价值完成率纳入年度考核，并将考核结果在部（处）级管理人员岗位绩效中予以体现。企业将按照员工参与率不低于80%、采纳率不低于50%、实施率不低于60%的目标，通过开展积分抽奖活动、持续推行金点子评选，编辑《合理化建议汇编》、开展合理化建议成果发布活动等形式，激发全员参与合理化建议的积极性和主动性。强化合理化建议的实施以及后评价工作，定期制定实施计划，及时跟踪督导，确保实施的合理化建议收到实效，推动合理化建议向现实成果的转化。1—2月份，银光集团员工提交合理化建议近8400条，实现节创价值81万余元。
各分子公司及集团机关将合理化建议工作与精益生产和精细化管理相结合，与创先争优活动相结合，与技术创新工作相结合，与深化班组建设相结合，与提升员工素质相结合，使合理化建议工作制度化、规范化、长效化。健全和完善合理化建议的工作机制、考评机制、激励机制、保障机制及推进机制，规范合理化建议的收集、评审、公示、实施、评估、奖励、推广等环节，明确相关部门及单位的职责，做到闭环管理。定期召开合理化建议工作专题会，及时总结、分析存在问题，商讨解决办法，推进合理化建议工作广泛深入开展。加强员工价值流分析、TPM、鱼刺图等精益管理工具培训学习，增强员工的创新意识和创新能力，提高合理化建议的质量。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。
一个国家，有着其他国家没有的国粹。一个民族，具备其他民族所不同的民族精神。就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司。通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献。通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。
没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基矗
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。
安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
总之，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
进入公司将近一年，回望一年的工作进行综合总结时，也根据公司实际情况提出一些小建议，希望为公司的发展尽绵薄之力。
一、人本管理，让适合的人做适合的事情。
每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术能力、知识能力、社交能力、生理和心理承受能力等不尽相同。站在人力资源的角度，我们应该给公司的员工进行甄别，帮助其找到适合自己能力、更好地发挥自己特长的工作岗位。
企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也应该有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠。反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以建议要大力倡导员工关注营销、参与营销、服务营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓励大家主动出去宣传公司的产品，想办法拉团购或大客户。
企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节约的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每天使用二次用纸10张，50人一天将节约500张，即一包纸25元，一年下来可节约9125元。2、养成随手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样可以替公司节约很多电费开支（一般大的公司都这么要求员工）。
激励措施的到位虽然不能说是员工责任心和积极性的原动力，但却是最有效的手段，如果员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现宏伟的发展蓝图也无从谈起。公司领导应该不断地该批评的批评，该鼓励的鼓励，要树立好的典型好的榜样，因为榜样的力量是无穷的。
五、明确任务标准并切实执行，让员工时刻以一种负责任的心态对待自己的工作，公司不接受任何关于任务未达成的借口。
目前公司大部分员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏创造力。并且在目标执行过程中，如果员工执行工作任务出现偏差或没有达到预期的效果，领导是否接受借口和理由？因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成？这个目标由谁来做？做到什么程度？（以上是我们目前做到的步骤），但是如果没有达成公司将采取什么措施？以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠情绪或侥幸心理，从而形成一种恶性循环。
如果责任的氛围不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上到底应该负有多大的责任，出现问题的原因是什么，有什么补救措施，今后应如何避免。只有以责任者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素质才能得到切实地提升，所以公司的管理层不应该接受理由和借口，这样造成员工责任意识的淡薄。
六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。
公司文化应该是经过时间和经历来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不应该存在领导“拍脑袋”现象，因为由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工接受并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的责任或义务，这是一个需要全员参与的工程，应建立在广泛征集员工意见的基础上。
新的企业应该建立企业价值观（简单到几句话）、企业精神（简单到几条），其它的文化应该是在岁月沉淀中所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，必须具有宏聚房地产公司的个性化。
一、找准影响员工工作积极性的因素，对症下药。
企业内部影响员工工作积极性的因素很多，也很复杂，但从系统的角度来看对其起影响的因素不外两个方面：内部环境和外部环境。
1、内部环境就是员工的成就动机、自我效能、自我激励等因素，主要是要引导员工有强烈的成就动机，积极、适当的自我效能感及不断地进行自我激励。在日常管理工作中必须就影响内部环境的几个因素对员工做一正确引导，针对不同的员工采取不同的方法，使员工不断的进行自我激励。同一件工作对于不同成就动机、自我效能的员工来说，意义是不同的，员工对此工作的积极性也是存在差异的，这就要求管理者有能力分辨出员工的工作取向，分配恰当的工作，这样才可以有效地提高员工的工作积极性。
2、外部环境就是营造良好的工作氛围和人际互动，带动和感染员工，如主管对工作的积极性、同事对工作积极性。主管是员工工作业绩的主要评价者，主管与员工之间的互动对员工的工作态度起着非常重要的影响。做为主管首先要敏锐地觉察员工的情绪状态，了解员工的心里需求，引导员工树立良好的工作状态，有效地提高员工的积极性。其次要营造同事之间良好的人际互动和工作氛围，将大大的提高员工的归属感，进而调动员工的工作积极性。
二、树立“以人为本”的企业价值观，调动员工的积极性。
企业在发展过程中，应有意识地通过建立共同的价值观、职业道德观，从而统一企业员工的思想，使员工朝同一目标努力，推动企业前进。首先要树立“以人为本”的企业价值观，尊重员工的价值和地位，使员工树立“主人公”的责任感。其次要必须信赖和尊重员工，使其愿意工作，有成就感、自尊感和自我实现等高层次需求的激励，进一步实现他们的进取心、创造性和人生价值。最后要把“以人为本”的价值观真正体现在企业的各项制度、日常工作和文件之中。
三、发挥领导干部的表率作用，营造诚信友爱和谐共事的氛围，调动员工积极性。
领导干部的行为对员工的情绪、心理影响极大，领导干部要在德、能、绩、勤和社会生活诸方面起到表率作用，以实际行动树立起廉洁、务实、公正、奉献的形象。在工作中要拉近与员工沟通的平台，做到心与心的交谈，情与情的牵伴，尊重支持员工工作，为员工创造良好的工作和生活环境。并且对员工所做出的成绩要及时地表扬，对员工遇到的困难要尽可能地给予帮助。只有这样，才能赢得员工的充分信任和忠诚，才能提高团队的工作绩效。再者要尊重员工的人格、权利、尊严与爱好，平等待人，创造宽松和谐的人际关系，开展各种文化、体育、娱乐活动为载体，让员工在活动中交流沟通、建立友谊、增进感情，从而形成团队的凝聚力，以激发员工的责任感和事业心。
1、制订适合企业发展的人才战略。
针对企业产业发展方向，要在短时期内制订详细可行的人才发展战略，包括人才引进计划、人才培养规划、薪酬激励制度设计等等。
我们将积极利用股份制企业在体制、机制上的灵活性，寻求多种途径，广揽贤才。一是加强内部员工选聘。二是对于本企业急需的高级技术人才和高级管理人才，特别是在本行业有造诣的人才，我们应调动一切关系，进行挖掘引进。三是营造环境留住人才。引进人才，只是手段，关键还在于使用人才，只把人才“请进来”不行，还要“留得住”，做到“人尽其才”，让人才充分发挥作用，最为重要的是为人才营造一种良好的环境，使人才心甘情愿地为企业工作和奉献。
企业定期地对部分人才进行培训，一方面可以使人才感到自己被企业重视，工作劲头更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易适应新的工作环境和工作条件的需要。
重新整合各部室职能、调整精简现有人员，优化整合。
整合或增设科室办公职能、制订各环节工作流程，明确各职责范围，做好人员补岗。
根据实际工作操作情况，加强部门流程衔接，可将部室或部室内部设臵科室进行重新整合或增设，避免工作出现漏档或重复、人员浪费，着重加强说明各部室职责范围。制订每个部室、每个环节的工作流程，就像肯德基，每个流程都有明确标准和显示，任何一个人掌握流程后都可以上岗，避免一岗只有一人掌握信息或技术，应一岗两人或多人，及时做好人员的补充。
1、办公室可增设立长驻律师，针对每个项目、每个部门、每个环节在哪方面如何规避风险，应明确指出并做好应对预案，并在执行过程中起到监督作用。在整理资料时其中就有形式比较简单的合同。
2、增设公关部，可与行政科合二为一，增加科室职能，一方面可将各项目前、中、后期办证人员统一管理，减少技术人员的占用和开支，及时解决问题，加快办事效率。另一方面加强与领导沟通，缩短公司领导与政府各职能口之间的工作联系路径，避免了一事多人问的人员浪费和相互推诿情况，为公司更好的做好后勤服务。
1、健全员工跟踪管理制度。从新员工入职、培训、试用、考核、转正、晋升等各个环节加强对员工的跟踪、沟通和管理，便于发现、挖掘、培养人才。
2、健全内部人才晋升机制，完善职业生涯管理，搭建内部竞争平台，鼓励员工通过内部竞聘获得更大的发展空间。
3、完善绩效考核制度。尽量量化考核指标、完善考核标准，考核指标必须根据工作分析而设。根据考核重点不同，确定主要指标和辅助指标，安排好恰当的比例与权重。进一步发挥绩效反馈的作用。
4、加速人才梯队建设，逐步实施定向培养并形成考核淘汰机制。督促各部门做好企业后备人才的选拔，尤其是加大基础人才、中层人才的培养力度。
实施精细化管理合理化建议篇一
推进企业精细化管理，是企业快速发展的动力，是企业可持续发展的必然要求，是我们践行用心做事，追求卓越核心价值观的具体工作体现。做为煤矿企业的电力先锋，我们要通过不断的创新和改进，通过不断的学习和借鉴，走出一条适合我们供电管理的道路。这是我们管理的重中之中，是要我们不断思考和去实践的。
推进企业精细化管理，是企业快速发展的动力，是企业可持续发展的必然要求，是我们践行用心做事，追求卓越核心价值观的具体工作体现。做为煤矿企业的电力先锋，我们要通过不断的创新和改进，通过不断的学习和借鉴，走出一条适合我们供电管理的道路。这是我们管理的重中之中，是要我们不断思考和去实践的。
内部市场化管理制度的建立与不断完善是我们管理模式的一次重大变革，通过管理机制的建立，绩效管理的制度和方法的推行，大多数职工已经认识到绩效管理在企业经营管理中的地位与作用。与此相伴的另外一个现象就是员工对绩效管理考核存在抵触或不信任。在思想观念上以及对绩效管理是否形式化、是否能真的取得实效，存在质疑。因此，进一步增进对绩效管理的认识和了解，并用科学的辩证的态度客观分析并总结绩效管理考核工作中存在的问题，提出有效的解决办法，是我们能够越走越好，越走越远的最有效途径。
一、明确职责，构建系统化的组织构架
首先是组建适应企业发展的组织架构，界定清晰各部门的职责，做好各部门之间良好、有效的沟通，要做好这一点，必须不断提高各科室、部门主要管理人员的思想认识境界，要有大我的精神和境界。其次要把各个部门的职责真正细分到各个岗位、个人。同时要重在落实和实施，确保长期有效运行。设立严谨、明确的组织构架是我们开展行之有效的工作的前提和保障，是确保各部门能尽职尽责的组织保障，避免管理无序、扯
皮、推诿、内耗的现象的发生，在管理层，不能只在口头上强调绩效管理的重要性，只是把工作随意布置给下属，各层级的管理人员也敷衍了事，没有感到真正绩效压力的情况下，通常也不会积极主动、高标准严要求的去完成工作。针对各个岗位来说，岗位职责是不同岗位的员工履行职责、开展工作的规范指引，不能只是千岗一面，大同小异，泛泛而谈，没有结合业务流程专业化、具体性描述岗位的工作权责，不能起到实实在在的岗位指导的作用，没有与工作实际紧密结合细化权责提炼出合理的、量化的考核指标。用于作为工作行为的指南，从实质上来避免岗位职责与绩效考评纯粹是两张皮,中看不中用的情况。
我处依据供电生产、工程安装、维修的特点已初步形成了处对科室、科室对班组、班组对个人的分级考核体系，总体运行是平稳的，但是考核的力度、效果却有待进一步的提升。要依靠绩效管理办法，实现管理来创造绩效的人的目标。比如在班组对个人的考核中，我们可以更加细化，让班组员工个个身边有指标，人人头上有压力，将责任个人化，达到事事有人管，人人有事做，真正做到以事为本，通过责任的个人化，一是我们可以找到工作做得不好的责任，可以按照制度的规定对其进行教育、引导、或者处罚;二是工作做得好，也能找到责任人，可以按照规则、制度的规定对其进行奖励，进一步还可以把这位员工好的做法，总结、归纳、提升，作为亮点在班组、在全处内推广，可以通过评选星级员工、成长之星等方式为全员设立榜样，从而营造一个积极向上的、你争我赶的良好工作环境，最终实现企业的整体目标。
人才资源是第一资源让每个员工都成为管理者，最大程度的挖掘员工的潜力，在我们现有的职工的素质基础上，有的放矢的采取行之有效的方法，强化员工培训，不同的工种可以选择不同的培训方式，不同的岗位可以选择不同的老师，广泛征集基层员工培训需求，根据实际情况合理安排，提供差异化的培训，提升、改善培训效果。在培训中，我们可以通过多种方式、运用多种手段，转变思路，变填鸭式强制培训为点菜式自主培训，从而提升我们整个队伍的素质，这会为我们的工作、管理注入更大的活力。培养员工读书学技术的兴趣，营造你追我赶、积极进取的浓厚学习氛围。
对于班组长来说，对自己更应该严标准、高要求，不仅仅要有过硬的专业技术，还要学会管理，对于班组绩效目标和绩效考核标准要做到心中有数，要学会在工作中做好上下级的沟通与辅导，通过自己不断学习提升、以点带面，从而带动整个团队的提升。最终实现管理来创造绩效的人的目标。
不断改进，持续提升是绩效管理的终极目标，或者说是绩效管理的追求。完整的绩效管理是指绩效目标制定—实际绩效监控和指导—绩效评价—绩效改进这样一种良性循环过程，从而通过量的不断积累，实现从量变到质变的飞跃，在摸索和改进中逐步建立适合本企业的一套科学、合理的管理体系，通过不断的进取、动态的调整，最终使企业的发展成果和员工共享，真正实现人企合一。
一、深刻领会精细化管理的内涵和特征
作为一种现代科学的管理理念，在推行精细化管理的过程中，正确理解精细化管理的内涵和实质，准确把握其内在特征，避免出现认识误区和行为偏差，对于统一思想、指导实践有着十分重要的意义。所谓精细化管理，就是企业在生产、管理中做到精益求精，用四个字来概括就是精、准、细、严。精细化管理并非只适用于企业，在非盈利机构，在公共管理领域也同样适用。
二、深刻认识实施精细化管理重要意义
随着中国改革开放，实行市场经济和加入WTO，中国企业逐步扬弃粗放式管理，走上了精细化管理之路。公路管理部门具有企业和公共管理机构双重性质，其肩负的公路交通设施建设和养护的职责部分属企业性质，而对公路产权的管理和治理车辆超限超载的路政管理工作，则属公共管理性质。因此，在公路管理部门实行精细化管理，对促进公路建设、养护、管理、服务等各项事业的发展具有重大的作用。株洲市公路管理局今年1月1日起施行的《株洲市公路管理局目标管理考核办法》将考核目标精细到日常工作中的每一个环节，设立每项工作的工作目标、考核要求和考核分值，这些措施其实就是实行精细化管理。
三、实施精细化管理促进路政治超工作
在路政治超执法工作中，全面推行精细化管理，将是一次管理理念和管理思想的变革，是全面提升治超执法效能，确保治超执法工作健康开展的客观需要。在路政治超工作中推行精细化管理，必须和工作实际相结合，积极寻求适合本单位、本岗位实际的精细化管理方式、方法，客观分析现状，哪里不合理就从哪里入手解决问题，制度不完善就从完善制度入手，是制度执行不到位就加强制度的执行力度，是技能问题就从提高技能入手，制定出符合治超执法工作实际的针对性强、操作性强的措施，使精细化管理真正做到有的放矢，收到应有的成效。人是管理的核心和动力，实施精细化管理必须坚持以人为本的原则，要十分重视人的能动性和主动性，重视全体执法人员的参与意识的培养，通过广泛宣传和教育引导，努力营造追求精细的文化氛围，通过转变每个执法人员的思想观念，使人人都牢固树立精细化管理的意识，让精细化管理成为大家的思维定式，成为良好的职业态度和职业习惯，关注工作中的每一个细节，小事做细，细事做透。基层工作是整个事业的基础，只有基础打好了，整个事业才能稳步健康发展，因此必须重视基层工作，了解基层工作中存在的问题，采取行之有效的.方法和措施解决;了解基层人员的工作、学习、生活状况，建立一套激发全体职工工作热情的激励机制，采取实际有效措施，激发广大职工的工作热
情，如果没有广大职工的积极参与，再好的管理制度，也只能是流于形式。
对于一个企业和公共管理机构来说，精细化管理是其成长、发展的必由之路，我局各项事业的发展，正是由于推行实施了精细化管理的结果;要推进株洲公路科学发展、和谐发展、跨越式发展，必然要进一步推进施行精细化管理。
积极开展对标活动，参照同行业先进水平，进行成本指标对比和分析，健全单耗指标控制体系。全面深化预算管理，细化预算单元，健全节能降耗目标责任、监督检查、考核奖惩机制，完善矿、车间、班组三级成本费用监控管理模式，构建成本费用控制体系，制定成本费用控制标准，降低不必要消耗。按照产品市场价格，目标利润和原材料、能源消耗等确定目标成本、细化分解到生产经营的各个环节，与职工利益直接挂钩，树立降成本增工资节约就是增效的观念，使降低成本、增加效益真正成为每一名职工的自觉行动。
(1)进一步深化三零工程。继续深化三零工程，拓展三零工程领域，建立精细化质量控制体系，不断提升产品或服务质量管理水平，大力构建以三零工程为主要内容的质量文化，培育名牌产品，巩固、提升品牌形象。
(2)精细贯标认证工作。进一步完善质量管理体系，拓展贯标工作领域，优化质量管理流程，细化作业标准，开展工序控制，确保过程质量始终处于控制状态。
(3)建立精细化营销服务体系。深化四个优化，在为用户提供高质量产品的同时，强化服务功能、延伸服务链条，提升零距离服务理念，拓展服务领域，细化产品服务指标，建立面向市尝为用户负责、维护品牌的精细化营销服务体系，树立特质化的品牌形象，以形象创新拓展市场，以服务赢得顾客。
在生产现场全面推行6S管理，制定完善生产现场6S管理标准体系，细分管理单元，精细管理标准，量化考核指标。推广应用定置管理、标识管理和看板管理等现代管理方法，进一步细化矿井质量标准化工作内容，优化现场作业条件，改进作业环境，提升现场管理水平。6S管理包括：整理(SEIRI)，区分工作场所必要的和非必要的物品，整理清除不必要的物品，将工作现场整理的井然有序。整顿(SEITON),整顿工作场所的必需品，所有设备、工具、物品实行定置管理和标识管理，整理、归位、放置到标志指示位置;材料、工器具码放整齐，摆放有序，能在很短的时间(一般30秒)内找到要找的东西，将寻找必要品的时间减少为零。清扫(SEISO)，及时清理工作场所的杂物垃圾，保持整洁干净;保养设备工具，使其整洁完好，将工作场所始终保持在无垃圾、无灰尘，干净清洁的状态。清洁(SETKETSU)，将整理、整顿、清扫的具体做法制度化、标准化，建立6S管理的长效机制，实行管理公开化、规范化、透明化。素养(SHITSUKE)，严格遵守规章制度和作业标准，严格按照标准操作，提高工程、工作、产品、服务质量，养成良好的6S管理习惯。安全(SAFETY)，清除事故隐患，不发生三违，不发生人身和机械事故，保障员工的人身安全和生产的正常运行。
1.建立优胜劣汰、奖惩分明的闭环考核体系。建立精细化管理闭环考核体系，综合考虑不同岗位工种的劳动强度、技术含量，确定不同岗位系数，制定符合实际的绩效考核办法，实现考核结果与收入分配挂钩，激励和调动广大员工积极性。
2.实行走动式管理。管理者按照定标准、定时间、定区域的原则，实行现场巡查纠错，随时发现问题随时解决问题，把及时解决问题贯穿于精细化管理的全过程。所到之处发现的问题要与所在岗位员工互相签字确认，员工对管理人员是否上岗和查出问题的质量实施监督，实现达到管理者与被管理者的双向控制、双向考核目的。
3.建立考核激励机制。建立完善员工、班组、区队、单位四级精细化考核体系，制定分层考核标准，对员工实行全面考核。基层区队每月按照一定比例，评选优秀员工、合格员工和试用员工，对所评三工实行动态转换。各单位每半年根据考核结果评选一次明星员工，公司每年评选一次明星员工，对明星员工进行宣传表彰并进行200元的奖励。
公司将按照上级和精细化管理要求，设立精细化管理考核站，设在员工所在岗点，用来公开员工岗位精细化管理考核标准，便于各级人员对照标准实施考核。
