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把需要的和不需要的物品分开，处理掉不需要的东西，在此基础上将必需的物品分门别类、定置定位、摆放整齐、标示明确、妥善保管，只要是改善，最小的事也值得去做。
在定置定位的基础上，对于重要的物品如常用工具、备品备件等，利用形迹管理能使物品状态一目了然，便于使用和管理。
看板管理是现场管理的重要方法，如车间看板、班组看板等，主动运用看板进行管理可以达到信息共享、经验分享、促进共识、有效激励、激发参与的良好效果。
生产能力和综合效率，决定了交货周期和合同履约能力，提高生产效率是现场管理的另一重要目标。
以人为本，确保全员的安全与健康；预防为主，控制公司生产经营风险；教育为重，提高员工事故防范意识；强化监督，遵守职业安全法律法规；科学管理，实现安全健康持续改进。
改善作业环境、确保员工职业健康是企业的社会责任，也是清洁生产的重要内容。通过有效改善员工的劳动环境和操作条件，减轻生产过程对员工健康的影响，可以为企业树立良好的社会形象，促进公众对其产品的支持，提高企业在国际市场的竞争力。最清楚改善的是处于第一线的操作人员。
改善办公环境，能有效地加速办公室工作环境和工作状况的调整及改良。最终达到提高工作效力，树立企业形象及提升员工的离职率，同时置身于优美的工作环境的效果。
提案建议制度是以人为导向的改善活动中必不可少的一部分，其强调的是由于员工的积极参与带来的士气提升效益。鼓励员工提出改善提案，并立即付诸实施，进行奖励。改善的是现场环境，净化的是员工心灵。
现场生产做标记用的记号笔，一支笔用完之后，我们加墨，再次利用。由于产量大，需要做记号的地方较多，内检工序多。为了节约成本，我们只请购墨水，加墨水，笔再次利用。
精益生产管理由最初在生产管理系统的实践成功，已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中，同时也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想”(Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲，精益思想包含以下5个方面：
(1)由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能）的价值；
(2)识别价值流：为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤，消灭不创造价值的部分——浪费；
(3)变批量与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流；
(4)由顾客需求拉动：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；
(5)不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美。
精益生产管理能够带给企业的巨大的效益，对于制造企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
这些成效在某制**企业2009年6个月的精益生产管理初步实施过程中得到了体现：
——成品库存比2009年上半年下降30%，释放库存占用资金约4000万元；
——粉针车间样板线转产时间缩短28%；
——固体车间样板设备停机率下降23%；
——建立了以5S管理活动为基础，员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制；
――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制，人均改善案例件数突破0.5件。
我们很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益生产管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。
另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益生产管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益管理实施流产。根据我们众多实践，要成功实施精益生产管理，必须建立以下支撑体系：
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：
一是领导的作用，一家企业精益生产管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用最大的决心来推动精益生产管理，用最大的权力来支持精益生产管理，用最好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益生产管理的推行会议；将精益生产管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。
二是快速的行动，精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。
三是改变心态，精益管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。
当我们决定要实施精益管理后，我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证
1、管理层关注和承诺是根本，员工参与是必须。为了确保精益改善得以保持，主管和经理们除了恪守自己当初推行精益变革时的承诺外，还要关注现场以及人员的变化。
2、基层员工可能会抗拒额外加给他们的精益改善工作，只有当人们参与改变并且变革对他们有意义时，他们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所参与和创造的，精益改善项目必须重视这一要素。
3、我们遇到过这样的一个组织，由于害怕会限制其最好员工的创造性而不设定清晰的标准。这在工程领域，销售团队，高技能的技工中很常见。
4、这些经理常常这样说:我的流程已经失控，必须依靠有专业知识和高技能的聪明员工才能使其工作。这种创造性的需求是用来设定和改进标准的，而不是用于达到标准。这是对通过用技能和创造性来建立标准解决问题的误区。
5、管理层关注和承诺是根本，员工参与是必须。为了确保精益改善得以保持，主管和经理们除了恪守自己当初推行精益变革时的承诺外，还要关注现场以及人员的变化。
6、基层员工可能会抗拒额外加给他们的精益改善工作，只有当人们参与改变并且变革对他们有意义时，他们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所参与和创造的，精益改善项目必须重视这一要素。
7、对于改善过程中涉及到各个利益相关人，应定义一个清晰的答案来回答他们“这对我意味着什么？”这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键，能帮助人们看到保持改善成果的需要。
8、然而即使这些因素都到位，改善也不是总能持续。可能有很多原因。所以精益改善不仅仅是改变现场和改变人员的行为，更重要的是要形成一种企业的改善文化，才能对保持精益改善的成果起到最大的帮助作用。
