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精益管理起源于精益生产。精益生产（Lean Production），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。精益是组织通过有效的系统性的设计和实施而该成为什么。精益不应该仅仅是减少浪费，也不是预防浪费，应该是面向未来，强调价值和成长，提升客户利益才是我们消除浪费的初衷。精益追求理想的方式是尽善尽美。有很多人认为精益生产等同于精益化管理，其实他们是不一样的。这里重点讲一下精益化管理。精益化管理专家蔡元恒老师把精益化管理的定义解释的非常精准、透彻。蔡元恒老师认为：精：精准、精确、精致、精美，精益求精，高质量，高品质、高起点、高效率，强调质量、可持续性，创新创造。益：消除浪费，价值最大化，强调效益、环保、永续、责任，强调价值和体验。化：量变到质变，化于无形，人无我有，人有我精、人精我绝，人绝我化。强调尽善尽美的精益价值状态。管理：管理更多是管理事情，人只是角色，唯独要相信的是制度而不是人。精益化管理就是组织经过整体思维、把握趋势，最大化发挥内部优势和有效运用较少的资源，做出正确的战略抉择。并通过高层管理者和利益相关者价值主张的重塑，高效至精、降损求益，以实现顾客价值最大化，达成组织战略成长目标而进行的系统化、绿色化、持续性的设计、实施、评估、和改善的全员工作过程。他们的关系，可以理解为精益化管理包括精益生产，精益生产是精益化管理中的一部分。弘典文化蔡元恒在他的个人公众号蔡元恒频道中明确指明：企业资本模式的构建必须以精益化为核心，精益化管理成为企业立于不败之地并长盛不衰的法宝。甚至可以说，谁应用了精益化管理，谁就能占领先机，赢得市场。精益化管理的未来：成为真正的精益价值企业。所以,持续之道，谓之精益。
1、管理层关注和承诺是根本，员工参与是必须。为了确保精益改善得以保持，主管和经理们除了恪守自己当初推行精益变革时的承诺外，还要关注现场以及人员的变化。
2、基层员工可能会抗拒额外加给他们的精益改善工作，只有当人们参与改变并且变革对他们有意义时，他们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所参与和创造的，精益改善项目必须重视这一要素。
3、我们遇到过这样的一个组织，由于害怕会限制其最好员工的创造性而不设定清晰的标准。这在工程领域，销售团队，高技能的技工中很常见。
4、这些经理常常这样说:我的流程已经失控，必须依靠有专业知识和高技能的聪明员工才能使其工作。这种创造性的需求是用来设定和改进标准的，而不是用于达到标准。这是对通过用技能和创造性来建立标准解决问题的误区。
5、管理层关注和承诺是根本，员工参与是必须。为了确保精益改善得以保持，主管和经理们除了恪守自己当初推行精益变革时的承诺外，还要关注现场以及人员的变化。
6、基层员工可能会抗拒额外加给他们的精益改善工作，只有当人们参与改变并且变革对他们有意义时，他们才会拥抱改变。简而言之，人们珍惜其所参与和创造的，精益改善项目必须重视这一要素。
7、对于改善过程中涉及到各个利益相关人，应定义一个清晰的答案来回答他们“这对我意味着什么？”这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费，使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键，能帮助人们看到保持改善成果的需要。
8、然而即使这些因素都到位，改善也不是总能持续。可能有很多原因。所以精益改善不仅仅是改变现场和改变人员的行为，更重要的是要形成一种企业的改善文化，才能对保持精益改善的成果起到最大的帮助作用。
在减少公司的生产计划下达命令上以及实现连续流动的支持上，可以对其信息流进行改善，首先是对客户的长期需求进行宏观上的把握和控制，通过电子信息获得未来的生产需求信息，再通过客户的日生产计划和取货看板把需求信息准确、快速、流畅地传递到生产控制室。其次是对生产控制信息的改善，撤销由生产控制中心统一进行生产信息的处理和传递，这样提高了信息处理的水平和专业性。取消原来的计划模式改用看板拉动式模式，实现以客户需求为导向进行生产，从而真正意义上体现出精益生产的核心思想。
如果初始价值流图中，公司每个部门都各自为战，没有合理的生产节拍，尤其是接受的指令不是上一级客户，而是生产部。通过实际考察生产线换模、人员调配、设备故障、设备故障维修产品质量损失等造成的各种滞留浪费。结合考虑生产节拍的合理性,分析出新的生产节拍,从而改善了制作标准化作业的程序。公司对在产品流程中有关的管理人员进行标准化制定，当然开始由于人数所限，可以先设定一名或者几名主管。标准化作业需要制定包括任务的频率、内容及完成所需的时间。在标准化作业制定后，相关人员的标准化作业都会被贴在工作现场，每个管理人员每日都要确认自己是否完成了所规定的工作内容，而上层管理者确认下属完成情况也是其标准化作业的一部分。这些标准化作业需要每年进行更新，确保每个管理人员的工作都是与流程的状态保持一致。
在各项改善项目的目标中，很重要的一点就是让所有人都能够对产品生产过程一目了然，其中包括了生产内容、生产设备的运行。生产节拍，现场的定制定位，在线物料库存等。而这些内容正是管理人员在标准作业中需要时时关注的部分。为了不使现场的看板、数据表格等成为摆设，管理层对于数据的关注能够促进数据维护的纪律性。
在可视化的改善中，改善小组设置了每日产出看板。生产线组长每天负责将当天生产的目标产量和实际完成产量记在看板上，并在每天的班组会议及管理层的产前会议中。通过这块看板对前日产出情况进行了解。不同于大批量生产关注于产量完成，精益生产中所注重的是产量没有完成的原因，通过查找导致产量不按时完成的原因来了解、解决导致流程异常的因素，从而保证流程的稳定性。将关注每日产出作为每日的工作流程，可以将对于流程关注转化为纠正流程中存在的问题及持续改善的行动计划。
1、搭建组织机构,构建精益生产战略地图
要确保精益生产推进成功,首先要从组织机构搭建着手,成立专兼结合的精益生产推进队伍.横向上按照不同业务的归口管理原则,从生产、财务、质量、人力资源等层面明确不同业务部门责任人在推进、协调、考核、激励等方面的职责.纵向上按照实施内容的归属责任延伸至部门、班组责任人,从而形成一个矩阵式立体化的实施组织机构,确保实施工作能够逐级展开,层层推进.其次,制定精益生产整体推进战略,明确未来5~10年精益生产推进目标、任务和重要里程碑节点,使全体参与人员明确精益生产的远景、目标、各个阶段的主要任务和自我评价的标准.
精益生产是一项系统工程,并不是一蹴而就,需要长期、持之以恒地开展培训,灌输精益理念,提升精益工具、方法应用熟练能力.推进精益生产,理念培育是一个漫长的过程,也是持续反复巩固的过程,但真正能起到提高工作效率、降低浪费、持续改善的效果,需要的是员工立刻行动起来,不要抱怨和寻找借口,不要过分关注困难、不要过分等待,不要追求尽善尽美,实施过程中发现困难去改善和解决.在行动中不要掩盖和隐瞒问题,使得问题暴露于环境之下,让大家去思考和提供解决措施.推进精益生产,方法工具的培训同样是一个长期反复的过程,需要不断开展基于5S目视化、看板、拉动、价值流、AM自主维护等培训,需要将理论教学与案例结合起来,需要将工具方法应用与推进节点结合起来,需要将应用效率与考核激励结合起来,不断提升员工培训质量.
精益生产的持续改进是一个长期过程,也是企业现场管理的一个重要内容,然而在日常工作中,由于面临许多急于解决的问题与挑战,企业资源不可能全部投入到持续改善中,为了充分利用工厂的资源,同时,建立持续改善的文化是一项长期的、系统的工作.需要以示范线先行为突破口,在示范线取得成功的基础上向其它生产线拓展,这样可以帮助我们取得少走弯路、培养核心骨干、建立信心、认可与支持等事半功倍的效果.
精益生产是一项涉及全员的工作,是一项在原有基础上新增的长期性工作,十分有必要建立一套独立的绩效评价机制.建立量化的绩效评价指标目标体系,从安全、质量、交付、成本、士气和环境六个方面,拟定出关键过程指标目标,这些指标目标要与战略目标、标杆目标保持一致,明确指标统计口径,对公司内各部门精益推进情况进行统计和监控,形成在内部进行纵向对比分析,与竞争对手进行横向对比分析的精益对标管理机制.建立各里程碑审计计划并按时开展,成立由公司一把手带队,高层领导、精益推进小组相关人员参与的审计队伍,定期审计精益生产推进的效果,将审计出的问题和优点予以通报,各部门取长补短.要不断固化精益生产所取得的成果并加以长期完善提升,将推进过程中的好的一点课、污染源治理、质量提升精益项目要予以巩固和宣传,形成比学赶超的氛围,将推进过程中形成的好的做法形成制度加以完善,形成未来推进的标杆方法.
