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六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，2011年9月5日-9月9日，我有幸参加了集团公司组织的精益六西格玛质量管理的学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己的理论水平和综合管理水平等都有进一步的提高。对于六西格玛在我以往的学历教育中早已认识过，因此在参加培训之前认为它不外乎是一个质量统计测量标准，是用来描述某一质量特性的正太数据离散程度和反映该质量过程控制能力的一个统计指标。但是通过培训，认识到它不仅是一个统计测量标准，更是一种质量管理方法、一种业务策略和经营哲学。
首先，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心还有对六西格玛管理的初步认识：
精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率，从而改善企业管理以增强企业的竞争力。
20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6σ水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。
六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个质量管理过程或工作程序流程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％；三个西格玛的合格率只有93.32％，六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或过程能力指数CP≥2.0，CPK≥1.5)但现在六西格玛的概念已经完全超出其统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。
六西格玛管理是一种类似于QC的质量管理方法，只是不同之处在于：QC是由日本人倡导实践，结合PDCA循环，组织企业基层人员参与，对改进企业产品或服务质量、降低成本进行小改小革的一种质量管理方法，提倡企业团队文化；而六西格玛则是由美国人提出并实践的，认为对企业经营或产品质量有重大影响的是企业关键的少数人，是基于以项目为驱动力的质量管理方法，提倡精英文化。六西格玛改进的所有活动都通过项目来实现，项目团队的成员包括倡导者(champion)、资深黑带(master black belt)、黑带(black belt)、绿带(green belt)及相关人员。由于许多六西格玛项目涉及企业的多个职能部门，因此六西格项目的成功推进需要打破职能部门壁垒，倡导跨部门合作。六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现质量改进，并为企业带来财务收益。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。
其次，结合这次培训研究，对精益六西格玛（绿带）质量管理培训学习内容简述如下：
六西格玛质量含义：质量特性满足顾客需要的前提下兼顾利益和成本，避免缺陷并且缺陷率为3.4PPM。
六西格玛的基本原则：⑴以顾客为向导；⑵基于数据驱动的决策方法；⑶以过程改善为手段；⑷以预防为主的管理方法；⑸实行无边界运作的合作模式；⑹追求完美，但容忍失败。它是一种战略决策和企业文化的重要组成部分。
六西格玛赋予了企业的经营哲学，它能够机智灵活地运用事实和数据，通过关注客户，流程管理和改进来获得持续成功。六西格玛改进流程主要通过提高流程的能力来提高客户的满意度。具体做法为：专注于重要业务流程和重要客户，介定顾客驱动的“关键质量特征(CTQ)”，继而基于顾客的要求测量流程当前表现，通过量化流程中输入和输出的关系来确定和改善对流程输出有重要影响的输入因素，制定控制体系来维持流程的新水平，最终寻找机会把学到的六西格码知识应用在其他流程上。六西格玛关注消除流程的变差来提高流程的稳定性。六西格玛认为，缺陷的根源是流程变差：原材料特征的波动、机器状态的波动、员工操作方法的不一致、环境的波动、工艺的变化等因素会直接导致不确定的交期、劣质成本（COPQ）、客户满意度下降，从而导致缺陷。六西格玛充分利用数据和事实来改善流程，首先应用数据来量化流程的输入和输出；其次利用数据验证改善措施的有效性；最后充分利用数理统计学工具来分析数据。
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费、追求完美（做任何事情追求100万次只有3.4次以内的失误）和持续改善业务过程。它是以项目策划和实施为主线、以数据和数理统计技术为基础、以科学的工作程序为模式、以满足顾客需求为导向、以零缺陷和零浪费为追求、通过降低劣质成本和创造价值、以实现组织战略目标和取得财务效益为宗旨的一种业务策略。
精益六西格玛管理是通过项目制来实现的。结合公司战略，顾客关注点、财务增长点、组织内部长期存在的老大难问题而选择项目，应用精益六西格玛工具和方法解决问题。它的主要解决问题模式是:定义（D）--测量(M)--分析（A）--改进（I）--控制（C）。
精益六西格玛解决问题的工具和方法集成了100多年来工程管理、质量管理和生产管理最优秀的方法论。如当人们无法对问题作全面认识而可能发生意想不到的后果或失误时，可运用FMEA(潜在的失效及影响分析)来预防所有可能发生的错误。当影响一个问题的因素很多、而我们不知哪些因素是主要的、这些因素在什么样的水平时，为使结果达到最优化,可运用DOE(试验设计)来找出最主要的因素和最优化结果。再如借助流程价值分析方法对流程进行分析，可消除流程中所有浪费动作和过程。
精益六西格玛不只是给人们提供科学而实用的工具和方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。这些理念主要有以下几点：
1）追求卓越、追求完美，持续改善，永不停步。
2）始终关注内外顾客的需求，满足并超越其需求。
3）关注过程重于结果，强调过程控制和完美的执行力。
4）消除一切浪费，实现财务收益最大化。
5）数据驱动管理，以事实和数据决策。
这些理念通过精益六西格玛项目的实施会逐步形成和强化。
1.以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；
2.基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；
3.聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；
5.无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；
6.追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;分析组织战略和组织的资源；确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
定义流程特性，测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；对测量系统分析：评价过程能力。
分析流程，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案，制定改进计划。
建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
